摘 要
企业作为市场主体，必须具有健全的运行机制。企业的运行机制是一个集合概念，它包括企业的激励机制、约束机制、运转机制和发展机制等。其中，激励机制是其核心和基础机制，其它机制都以激励机制为基础。
本文以SQ公司为例。该企业已初步建立了公司激励制度，在发挥员工工作积极性上起到了一定的作用。但该企业目前还没有一个完整的、独立的公司人员激励方案，公司的激励制度中尚存在重物质激励、轻精神激励，激励机制缺乏健全制度支持等问题。在对SQ公司的激励制度进行分析时，本文从该企业的经营情况、该企业激励制度的现状、激励制度中存在的问题及问题存在的原因以及为该企业提出激励制度的优化策略等四方面加以论述；并通过引用相关理论，就该企业激励机制中存在的可取之处与不足提出自己的观点，为该企业激励制度的改进优化，提出与理论相结合的实证模型；在文章最后，谈出自己的写作体会和对该公司的展望。
关键词：激励制度；SQ公司；策略
前 言
美国哈佛大学心理学家的一项研究表明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。这意味着只要员工受到充分的激励，某个组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就可以提高四倍。看到这个了不起的数据，你难道不跃跃欲试吗？
然而随着市场竞争的加剧，员工对组织的忠诚度降低了，流动的意愿和能力增强了，需要变的更加丰富多彩了。在这样的前提下，怎样才能吸引人才、留住人才、调动人才的积极性，是所有管理者面临的难题。此时的科学合理有效的激励措施显得尤为重要。人具有共性，目前激励的理论和他人的经验已十分丰富，可以“拿来主义”，具有借鉴的意义和作用；又因为个体的差异性，照搬理论和模仿他人不可能轻易的成功。因此，必须明确激励的目的，然后选择正确的激励理论，确定激励因素，设计出科学的激励方案才具有现实意义。
企业最大的资本是拥有一批没有发挥潜力的员工，挖掘员工的潜力，充分调动员工的积极性是企业建立激励机制的目的。本文着重对物质激励、精神激励以及情感激励进行了详细的阐述，并描述了每种激励方式下的员工的行为表现。希望能够对企业建立有效的激励机制带来帮助。
本文以SQ公司为例：SQ公司是一家集自主开发、生产于一体的著名的民营企业，是星火示范企业、浙江省高新技术企业，浙江省最早享有自营进出口权的企业之一。总公司下设3个全资子公司：SQ公司有限公司、SQ公司钢化玻璃厂、SQ公司新光源有限公司，有职工1120人，工程技术人员186人，占地总面积15万平方米，建筑面积6万平方米。目前该企业已初步建立起了激励制度，但还没有一个完整的、独立的公司人员的激励方案，公司的激励制度中尚存在重物质激励、轻精神激励，激励机制缺乏健全制度支持等问题，制约和影响了企业的发展。笔者试就该企业目前的激励现状进行分析，引用相关理论，就该企业激励机制中存在的可取之处与不足提出自己的观点，并为该企业激励机制的改进优化，提出与理论相结合的实证模型。
一、
激励及激励制度的相关理论
（一）激励的涵义及激励的主要形式
1．激励的涵义
《人类行为:科学管理的成果》：早在我国汉朝司马迁所著《史记》中，便有“欲以激励应侯”之语，意思是激发使其振作。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义:“一切内心必要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态，这是一种起加强、激发、推动作用的、并指导和引导行为指向目标的内心状态”。
《管理中的激励》：激励是一个心理学的术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现特定的目标。管理过程中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部是施加推动力和吸引力，增强员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。
《激励理论研究的现状评述》：“激励”从字面上看，是激发和鼓励的意思，通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来，激励的过程也即调动人们积极性的过程。
一般将激励解释为：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们的行为向有利于组织目标发展的行为过程。激励是建立在人们需要满足的基础上的。笔者比较认同这个通俗易懂的定义。
2．激励的主要形式
（1）物质激励：物质激励主要通过物资激励的手段鼓励职工工作。它的主要表现方式有正激励如晋升、加薪等；负激励如罚款等。
（2）精神激励：精神激励是注重用精神因素鼓励员工从事工作。行为科学和现代人力资源观点都认为，人类不但有经济的需要还有精神方面的需要，要精神文明和物质文明一起抓。我国企业实践也证明，仅用物资激励在短期内可能管用，但时间长了，就会失败。同时物资激励自身也存在一些缺陷，而精神激励是在较高层次上调动员工工作的积极性，其激励深度大，维持时间也较长。精神激励的方法主要有四种：目标激励、工作激励、参与激励和荣誉激励。
（3）情感激励：员工工作的效率的提高不仅依靠外力(如给予各种物质、精神奖励)更要依靠员工的内部状态。其中包括士气、情绪等因素。情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。情绪是一种动机激发功能，其主要方式有：树立以人为中心的管理思想和创造良好的工作环境，关心员工的生活。
（二）激励理论的演进
激励的经典理论：西方有马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论等经典理论。中国传统管理中蕴藏着丰富的激励思想，如“惠则足以使人”的物质激励，“修己安人”的表率激励，“天下归仁”的目标激励，“尊贤使能”的成就激励，“无功不赏，无罪不罚”的正负激励等等。
激励理论的研究现状：对于迄今为止的激励理论研究成果：学者们通常从内容型激励理论、过程型激励理论以及强化理论的角度来分别论述之。内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。强化理论的主要代表人物是斯金纳。他着重研究人的行为的结果对行为的反作用。三者是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面。
西方企业激励理论的最新发展：20世纪9O年代以后，西方学者主要对企业激励实践的效果开展了丰富的实证研究。近几年来，经济学家们开始对企业主流激励理论的若干基本问题和理论模型进行了重新思考和拓展，推动和深化了对企业激励问题的理论研究。
（三）激励制度在企业管理中的重要作用
激励对于调动员工潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，均有十分重要的作用:
第一，有利于挖掘员工的潜能，充分调动员工的积极性。 人在一般情况下，大约只能发挥自己能力的10％-30％，但如果受到了充分的激励，人的能力发挥程度却可以达到80％-90％。我国长期以来企业人力资源管理机制不够健全，特别是缺乏竞争机制、激励机制，企业人力资源的积极性、主动性无法得到充分发挥。市场机制下，企业要面向市场，企业要想在激励的市场竞争中立于不败之地，就必须最大限度地激励全体职工充分挖掘出其内在潜力。
第二，有利于提高工作绩效。激励能进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。
第三，有利于促进企业员工个人发展及理想的实现。企业员工有个人发展及理想实现的愿望，而通过采取激励措施，能使个人目标与组织目标相融合。只有两个目标有机结合，企业才能获得进一步的发展。
第四，有利于促进组织目标的实现。企业组织目标的实现，关键在于怎样有效地开发和利用人力资源。而人力资源靠激励才能发挥更大的作用，通过激励可以使企业员工最充分地发挥其潜能，变消极为积极，从而保持工作的高效率。同时，通过激励也可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，使其长期为该组织工作。美国之所以在综合国力、科技优势方面领先于他国，很重要的一个方面是重视人力资源激励，在激励措施的利用上颇为注重。
二、
SQ公司的激励制度现状及评价
（一） SQ公司的基本经营情况
SQ公司是一家集自主开发、生产于一体的著名的民营企业，是星火示范企业、浙江省高新技术企业，浙江省最早享有自营进出口权的企业之一。总公司下设3个全资子公司：SQ公司有限公司、SQ公司钢化玻璃厂、SQ公司新光源有限公司，有职工1120人，工程技术人员186人，占地总面积15万平方米，建筑面积6万平方米。
公司主营分为二大类：
一类是由SQ公司有限公司和SQ公司钢化玻璃厂生产的玻璃深加工类，主要产品有：钢化玻璃、彩釉玻璃、热弯玻璃、中空玻璃、夹层玻璃、灯片玻璃等；年产量70万平方米，产品通过ISO9002认证，是国内玻璃深加工的资深企业，在同行业中享有盛名。
一类是SQ公司新光源有限公司主产三基色灯管和节能灯，其前身是浙江新光源集团有限公司。公司年产灯管2000万支，整灯500万套。公司已通过ISO9002质量体系认证，产品获得UL、FCC、GS、CE等国际认证，是中国著名的节能环保企业。
公司坚持以人为本的经营理念，立足科技创新，以创一流技术、一流产品、一流服务为目标。公司宗旨：视质量为生命，奉用户为上帝，严守商业信誉。
（二）SQ公司激励制度现状
SQ公司目前还没有一个完整的、独立的公司人员激励方案。其对管理与技术人员的激励措施分别渗透在《公司人员管理办法》、《公司评选和奖励有突出贡献技术人才管理考核办法》、《公司中层管理人员职务津贴管理考核办法》、《公司奖惩制度》等办法之中。归纳起来，SQ公司的激励制度主要表现在以下各方面。
1．薪酬激励制度
薪酬是指因工作而获得的各种形式的支付，包括直接货币形式的工资、薪水、奖金、红利以及间接货币形式的保险、休假等。在实践中，对基层员工主要实行记件工资的形式。而在管理层则是不同职位发放不同数量的基本工资，年终再根据股东所占股份分红。具体而言，分为以下几方面：
（1）岗位工资制度。SQ公司目前实行的是岗位技能工资制，从2000 年1月开始实行。工资结构主要由岗位工资和技能工资组成，其中，岗位工资占大部分比例，因此，本文着重分析岗位工资的构成和发放标准。SQ公司实行的岗位工资按岗位性质分为两大系列，即管理岗位工资标准和专业技术岗位工资标准。根据管理岗位和专业技术岗位的不同，确定了相应的岗位系数，岗位工资标准由工资基数和岗位系数两个要素构成，即:岗位工资=工资基数(180元)X岗位系数。管理岗位工资设6个岗级，岗位系数由1.2-2.9; 专业技术岗位工资设12个岗级，岗位系数由1.0-3.6。享受突出贡献一级津贴和二级津贴的技术专家，系数分别为3.6和3.3。
（2）职务津贴制度。为提高企业高层次管理人员的工资报酬，在企业领导班子实行年薪制的基础上，从2001 年1月1日起实行中层领导干部职务津贴。发放对象及标准:车间正职、科长每月300元;车间副职、副科长每月200元;副科级管理干部100元。职务津贴纳入奖金管理发放。对完不成本职工作、违章、违纪、违法或完不成当月生产经营计划指标的，可视程度减发或不发。职务津贴实行动态管理，要坚持在岗有、不在岗无的原则。
（3）有突出贡献津贴制度。为培养和造就高层次专业技术人才，充分调动专业技术人员的积极性、创造性，使技术人才为企业科技进步做出贡献的同时得到应有的报酬，激励在新技术应用、质量攻关、技术改造及解决生产、设备运行的疑难问题等技术管理工作中，效益显著、业绩突出的专业技术人员，SQ公司在2001 年8月对有突出贡献的技术人才采取了发放奖励津贴的激励措施。有突出贡献奖励津贴分为三个等级，一级津贴:200 元/月，二级津贴:100 元/月，三级津贴:50元/月。奖励津贴每年评选一次，一级津贴有效期两年，二、三级津贴有效期一年，考核三年业绩。
（4）工资奖扣制度。员工受嘉奖1次，增发1个月基本工资，记功1次增发3个月基本工资；员工罚款处分根据情节严重程度分为罚500元人民币或罚1000元人民币两种情况，警告处分扣发1/3的月工资，记过处分扣发1个月的工资。
2．岗位激励制度
现代人力资源管理理论认为，员工在特定的岗位工作，就会有特定的动机，这种动机就会影响到员工的生产率。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以，SQ公司制定合理的岗位激励制度，为管理人员和技术人员提供一个合适的岗位、进行适时的轮换，以发挥员工的积极性，最大程度的挖掘员工的潜力。
（1）职前培训制度。职前培训包括以下几方面的内容：公司发展历史、公司业务、公司组织结构、公司管理规则、所担任业务工作介绍、业务知识。凡新进人员利用7-10天时间进行培训，每隔一周举行一次，每次1-2天。人事单位应对新进人员的培训事先制定日程、安排计划表、培训进度记录表及工作技能评定标准表。
（2）晋升制度。SQ公司各级人员的选拔和晋升主要采取推荐考核制。即在岗位出现空缺时，由所在部门领导（或分管此岗位的领导)或组织部门提出人选，也可以毛遂自荐，经组织部门考核，报厂党委会讨论批准。如专业技术岗根据岗位层次要求分为:综合技术主管、综合技术管理、专项技术主管(设为高级岗位)，专项技术管理、专业责任管理(设为中级岗位)，专业管理、技术协理(设为初级岗位)。管理岗分为办事员、科员、车间(科室)副职、车间(科室)正职、厂副职、厂正职等职位。为调动在管理岗位上工作的专业人员的积极性，按职责范围、业务繁简、难易程度、责任大小、按比例在管理岗位增设了业务主管和业务主办两个职位。
（3）绩效考核制度。绩效考核的对象是本公司的全体员工。除去考核观察期特别短的人员以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工，都是考核对象。根据人事考核的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。业绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的能力与适应情况进行测评。
（4）特殊奖惩制度。对特定岗位上超额完成公司利润计划指标，经济效益显著者、维护公司利益和荣誉，保护公共财产，防止事故发生或挽回经济损失有功者等行为视绩效给予嘉奖、记功等奖励；对于在岗时违反公司规定，影响正常工作秩序及其他不良行为视情节轻重给予警告、记过等处分。
3．精神激励制度
物质激励是最基础的，但是暂时的，只有精神激励才能给员工以长久的激励。SQ公司在这方面也做了一些工作，如在大型画廊设立光荣榜，刊登出SQ公司的劳动模范、优秀党员、科技标兵的照片，每天上下班员工都从光荣榜前经过，不仅先进者本人深受鼓舞，而且为员工树立了榜样，使更多的员工受到激励。通过在企业小报中开辟相关专栏，宣传管理人员和技术人员在管理创新、技术创新中的新人新事，宣传科技标兵的先进事迹，在员工中反响很大，极大激发了管理人员和技术人员的工作热情。同时，在生产管理方面开展各类知识竞赛，在技术人员中开展“讲理想，比贡献”活动。每年度，对于表现出色、业绩突出的人员授予劳动模范、先进生产者、科技标兵、技术能手等荣誉称号，起到了一定的激励作用。
（三）SQ公司激励制度现状分析
1．现有激励制度的积极作用
很多中小企业对激励机制的认识既不到位又不全面。相当多的企业存在 “因为激励机制是现代企业制度的一个范畴，因此现代企业才需建立”的肤浅认识，没有真正认识到激励机制是企业发展必不可少的动力源，从而导致病情的发生和加重。SQ公司的管理层目前已意识到激励机制对企业发展的重要性，就目前SQ公司激励制度现状看，有一些可圈可点之处，体现如下：（1）激励方式上既有物质激励，又有精神激励；（2）激励的部分相关措施已经得以制度化、规范化；（3）激励的范围考虑了外激励与内激励的结合，在制度、办公环境以及荣誉和晋升激励上均有体现；（4）企业短期激励行为与长期激励行为并存，薪酬激励是企业短期激励的主要表现方式，长期激励的表现形式主要为股权激励；（5）针对不同工种的员工开展了不同种类的绩效考核；（6）SQ公司在薪酬制度方面设计的比较细致；（7）该企业目前拥有自己的企业文化：坚持以人为本的经营理念，立足科技创新，以创一流技术、一流产品、一流服务为目标。公司宗旨：视质量为生命，奉用户为上帝，严守商业信誉。
目前SQ公司的一些行为已表明，企业管理层已开始将激励作为公司的管理项目来看待，并借鉴了其他企业的相关激励措施在企业中加以试用实施。激励机制在该企业中正处于逐步建立中，并从一定程度上发挥了积极作用。
2．现有激励制度存在的问题
（1） 激励机制应用还较形式化，缺乏健全的制度支持
SQ公司曾将激励制度的建立看作企业制度建立过程中较重要的一项内容，但激励机制的建立未使其真正发挥好激励的功效，仍然停留在了形式化。例如我们可以看到许多“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”的激励措施，由于缺乏相关保障措施和操作性不强，并未完全落实到位，有些只停留在了表面。所以激励机制在企业中没有起到很好的激励作用，甚至在一定程度上消减了员工的工作积极性，效果不太理想。
目前SQ公司拥有自己的工作目标和宗旨以及相应的工作程序和规则，但内部管理制度不健全。鉴于SQ公司的情况分析：SQ公司在创立初期是由亲朋好友各自出资组合而成的，但当该企业发展到一定规模后，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，极大的影响了人才积极性的发挥。同时，管理层对激励机制一系列辅助制度的建立也没有给予高度重视，导致激励机制没有形成系统化，不具有完整性。日本企业家稻盛和夫:“一个正确的激励策略，必须取得这个组织的全体成员的认同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，与之对应，员工的激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。”SQ公司已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，要么效果不甚理想要么缺乏实际操作性，其中一大原因就在于缺乏合理的制度支持。
（2）激励机制以短期激励的表现形式为主，忽视员工的长期发展问题
在分析SQ公司激励机制的过程中，我们发现尽管企业存在股权激励的形式，但股权的发放范围只限于企业中的中、高层管理者，范围尚不够广泛。普通员工基本上是以薪金、奖励成分为主。美国经济学家路易斯·凯儿索认为现代市场经济和科技进步使资本投入对产出的贡献越来越大，少数拥有资本的人却能获得大量财富，这势必造成资本的急剧集中和贫富差别的迅速扩大而导致严重的分配不公，成为影响社会稳定和生产力发展的隐患。产权分散是避免这种矛盾的最有效的措施。
而SQ公司也存在着这种隐患。SQ公司就其目前的经营情况和发展前景来看，尚属于效益较好，发展潜力较大的企业。然而少数领导层拥有公司的大部分股份，资本聚集严重，基层员工与高层管理人员贫富差别明显。在用人机制上，企业缺乏长远规划，出现公司人才资源不足的情况下被动迎战，内部无法挑选出能胜任的人才，外部也不能及时招募到合适人才的尴尬局面；对于一般员工的激励均以短期激励表现形式为主，激励手段传统单调，方式方法欠妥；同时企业对员工培训重视程度不高，培训在员工中的推广幅度不大，培训的形式单一，甚至存在一定的“走过场”的形式；这些行为均体现企业忽视员工的长期发展的一面，时间长久很容易导致员工对企业忠诚度降低，人才流失的危险。因此SQ公司管理层应试用战略眼光看问题，结合企业的可持续发展和员工忠诚度的相关考虑作相应改善。
（3）重物质激励轻精神激励，与员工缺乏沟通，严重影响员工积极性
物质激励是目前最简单最有效的激励方式之一。SQ公司的物质激励在整个激励机制中占了很高的百分比，而物质激励的最普遍的表现形式是金钱。但实践表明，精神激励更有助于实现对员工激励的长期性和有效性。特别是对于企业中一些知识型、技术型员工，或刚毕业的大学生，他们除了追求物质生活以外，也同样看重精神激励。SQ公司为挽留企业人才，常常采用高工资、高福利等措施，但企业管理层人员从一定程度上忽视了企业对人才的培养，比如如何将企业的发展与员工的职业生涯规划相结合、如何将企业目标与个人目标想结合，都是公司应从精神激励层面上考虑的问题； 简单的，有时公司管理人员一个微笑、一句赞美的话、一项挑战性的任务都会起到很好的激励作用。精神激励的作用不可小视，有时胜于金钱，可以激发企业人才的工作热情、满足自我员工发展的需要、提高员工工作效率。
另一方面，目前SQ公司的一些战略决策均是有某些公司合股人或领导层直接做出的，在作决策的过程中未充分考虑员工的利益，无法亲身参与到企业的决策与发展中，公司的重大事项的变更，政策的出台，员工接受既定的事实多，发言的机会较少，体验不到“公司一分子”的感觉；同时由于员工和企业领导之间缺少沟通渠道，这样在公司的上层与基层间就形成了一层隔阂，导致公司决议既不能第一时间下达给员工，员工也不能在第一时间将一线工作情况和内心想法传达给上级领导。久而久之，公司上下脱级，容易引发员工的不良情绪，不利于公司的发展。
如此也导致激励机制在一定程度上缺乏公平性。SQ公司由于员工构成的多元性，在激励上对待各层员工方法措施不禁相同。例如，对待基层员工只是采用计件等工资形式，激励的手段比较单一；而对于管理层或技术、销售等人员，激励的内容丰富而且激励的力度较大；久而久之，员工特别是基层员工便会出现一种不平衡的心理。在精神激励上，企业中的一些优秀党员、模范也往往大都来自企业的某些管理人员，并非出自一线员工。根据亚当斯的公平理论：分配公平感的构成要素几乎都是当事人的主观判断和感受，心理因素有极大的作用。所以，分配是否公平的标准常常是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，它因人而异。因此这种心理的存在对于企业来说是十分不利的。
（4）绩效考核标准模棱两可，激励的“度”不恰当
对于SQ公司来说，目前业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。员工认为在业绩评估过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。同时对于公司销售人员来说，业绩评价标准比较模糊、不明确。销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是评价中没有考虑这些外在消极因素，尚不够客观。
同时，SQ公司采取的是一种高期望式的激励，对员工而言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，让A级的人做A级的事，可以激发人才的创造力，但随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，将会造成消极的影响。薪酬方案中的一个根本所在：发现员工的真实需求。有些员工期望生活中能多一点休闲时间，少一些追名逐利，他们更看重心理收入和生活质量来取代单调的金钱上的激励；而根据事物的收益递减效应，对于高层员工的过“度”激励也反而不能增强其工作的积极性，激励也就失去了其原本的作用。
3．问题存在的原因分析
尽管该企业的经营者已意识到激励机制的建立对企业成长的意义，但对于实施激励缺乏思路和深刻认识，效果不佳。分析有以下原因：
（1）对于激励机制的应用不够重视，同时缺乏资金支持
毋庸置疑，无论是大企业还是中小企业，企业主的行为对激励机制的成败至关重要。但对于中小企业而言，其组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。所以这方面显得更加突出.然而在我们的中小企业中，都是企业家亲力亲为，企业主一个人说得算，企业主是一个“大管家”，种种权力集于一身，所以在中小企业主和激励机制之间就形成了这样的等式，即中小企业主=激励机制。这一等式表明了中小企业主与激励机制的关系。不可否认SQ公司目前也部分程度上存在这些问题。对员工的奖罚和其他激励措施有时是一个人或几个人说得算，没有严格、科学的标准来实施。其结果导致企业的员工的工作积极性与企业领导人格魅力以及领导才能有很大关系。具有较高人格魅力和领导才能的中小企业主能起到激励机制的作用，激发员工工作积极性，吸引大量员工，减少人才流失，促进企业发展。相反，则会降低员工的工作积极性，造成人才流失，阻碍企业的发展。
由于SQ公司处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，再则该企业从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元上马某项项目或某项计划，或在招募人才时使用大手笔，SQ公司对此就是显得无能为力了，而且存在其不合理性。举例来说，在招募人才上所用的激励：譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业，是很不现实的，一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA的工商管理课程用来操作抗风险能力低的中小企业，很多情况下是英雄无用武之地的；而在激励的其他方面，若采用“重赏之下必有勇夫”的策略，必定破坏企业的所有制结构。因此SQ公司拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术，或上马某个项目和计划，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。
（2）认识不足，盲目跟风，尚未建立起企业完善的长期激励机制
人才缺乏，人才流失，效率低下已成为制约中小企业发展的重要因素。而解决这一主要问题的关键就是建立一套适合中小企业自身的激励机制。其实，SQ公司已经意识到了这一点，并且也采取建立一套激励机制的措施，但效果仍不是很明显。究其原因就在于经营水平有限，在企业管理中少有属于自己的思想，存在照抄一些其他公司的模式，甚至是大公司的模式，就连激励机制也不例外。有些企业所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。SQ公司尽管目前经营状况较好，但在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来要逊色许多。激励机制的设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的激励模式。切不可盲目“模仿”。刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。
另外，SQ公司有时会出现政策、用人标准频繁改变的情况，在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，不能形成一支核心的管理团队。缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。行为短期化没有真正的战略是SQ公司的一大弱点，这就容易造成该企业领导急功近利，杀鸡取卵。
（3）对激励机制理解存在片面性，不能正确区分真正的“激励”因素
主要表现为：SQ公司对激励机制缺乏了解，幻想能从别的企业这找出一条放之四海皆准的激励妙方，诊治企业长期以来的管理弊病。企业管理的权变理论告诉我们，由于每个企业从事的行业、生产的产品、控制的资源、面临的市场竞争环境等内部与外部环境的差异非常大，企业的管理没有绝对真理。一个企业成功的管理经验不能复制到另一个企业，就企业而言，也不能用过去成功经验来指导已经变化了的市场环境的竞争。因此，幻想找一条绝对的激励妙方是不现实的。SQ公司对激励机制的认识不够准确和到位，尽管认识到激励机制在企业发展过程中的重要性，但仍没有予以高度重视。在设置和实施过程中，有“超现实的激励机制”的倾向性，即较重视金钱的作用，思想上认为钱是解决员工流失和积极性的问题的主要途径。
赫兹伯格的双因素理论告诉我们:激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，能创造积极和活力的工作环境，它的缺乏不会引起不满意。而保健因素的缺乏会引起员工的不满和不安，但它们的存在并不足以产生激励工作的力量。而许多企业恰恰混淆了“激励因素”和“保健因素”作用。SQ公司近几年每年都发放不随公司业绩浮动的.固定数额的股票分红;按照员工的工作时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。因此SQ公司管理层必须注意一定要让“激励因素”真正的发挥出激励作用，避免把“激励因素”转化为“保健因素”，费力不讨好。
（4）企业文化建设不力，缺乏系统、公正的考核评价体系
企业是一个小环境，但其中又存在十分复杂的人事关系，员工之间的竞争和攀比现象是经常存在的，建立良好的企业文化氛围因而也显得十分重要。我们在SQ公司中也会听到员工诸如“我与××做的工作差不多，为什么他的奖励、报酬比我多”之类的抱怨。因此SQ公司在考虑广大员工的利益的同时，必须加强企业文化建设，使员工将自己的企业视为自己的家，工作中形成大家齐心协力，共同奋斗的美好局面。如果员工能够站在企业的角度来思考问题，在事情发生之后，通过协商经常能取得十分满意的效果，也能切实解决工作中存在的问题。
期望理论预言，如果一个员工认为努力——绩效、绩效——奖励、奖励——个人目标的实现之间有密切的联系，那么他的努力程度都会提高。每一种关系也受到一定因素的影响。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，这个人必须有工作所需要的能力，而且，衡量个人绩效的绩效评估系统必须被认为是公平的和客观的。一个办得好的中小企业，他们的管理人员所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时又有系统的评价依据。然而目前SQ公司的评价考核体系除了有对基层员工的计件统计、对中层管理人员的相关指标考核外，还有另外一些奖励与惩罚措施，但仍不系统、合理。主要表现在尽管不同工种员工存在不同的考核标准，但许多考核评估标准形式雷同，考核评价手段单一，不够完整全面，并在一定程度上缺乏公平性。
（5）家族制经营管理模式制约，领导者素质仍有待提高
SQ公司最初是由家族经营开始的。家族制模式的排外性造成家族外的员工即便有较高的管理知识和专业技能，也很难依靠能力获得晋升。有才干的人始终被排除在决策层外，没有归属感和发展前途，工作动力自然不足。随着企业的发展与规模的扩大，SQ公司虽建立了较规范的组织制度，决策权与经营责任仍高度集中。企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大困难，使人力资源工作难以开展。此外，这种管理模式也容易造成企业内部沟通受阻，挫伤劳动者积极性。企业员工希望不断地与领导交流沟通，他们希望他们的贡献能被认可。员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应限制员工的自由发挥，应予以支持、指导、肯定，但目前尚未得到该企业相关激励制度的支持。
因企业的领导者素质不高，冒进、决策失误不可避免会发生，造成员工工作的不安定，积极性自然不高，劳动效率低下。SQ公司领导中至今存在只具有高中甚至更低文化水平的人，有许多事项仍是他们亲历亲为的，因而对员工的影响不可避免，而且在相当程度上存在，造成了企业家行为被过分放大的情形。可信赖的领导本身就是一种很好的激励，他除具有人格的魅力，具备技术背景又超脱于技术之外，应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”，以身作则带动和领导广大员工，在企业内部倡导鼓励创新氛围的企业文化，增强企业员工的团队意识；鉴于此，企业领导应借助各种学习机会，不断充实自己，提高业务素质与管理能力，提升人格魅力，用自己的言行来体现企业的文化精神，感染身边的每位员工。
三、
关于SQ公司激励制度优化的策略
在对公司的激励制度进行优化设计时需要考虑的因素很多，但由于企业现有的人力、物力和财力有限，必须选择就企业较重要的因素进行设计，在设计中既注意到纵向上设计流程的科学与合理性，同时也应考虑到横向每个激励环节上激励理论与公司实际情况的有机结合。特别是必须要有效把握好实施过程中的关键环节，以使激励更高效。
（一）SQ公司激励制度优化的对策建议
与一般的大企业与小企业相比，SQ公司有其特殊性：它属于经济状况较好，资金实力较雄厚，行业前景较乐观的民营中小型企业，因此它既有其自身的优势，又不可避免存在劣势。在探讨健全SQ公司激励机制的过程中，笔者认为，SQ公司必须充分分析本企业的自身特点。针对上述已对SQ公司激励制度中存在问题的分析，从实际出发，提出以下对SQ公司激励制度优化的对策建议，以达到激励制度优化的目的。
1．选择合适的激励因素，重视人力资源管理
激励因素有很多，但企业的资源和能力是有限的。企业在选择激励因素时须选取对企业和员工起重要和持续作用的因素加以考虑。主要可以从工作条件和环境、工作本身的特性、物质待遇、规章制度和员工的心理感受等方面来进行。
随着SQ公司的发展与规模的不断壮大，领导层应加强学习，增强对人力资源尤其是激励体制组建的重要性的认识。领导层在企业内部建立“法律治理”程序，企业也应随之设立规范的人力资源管理部门，真正意义上实现所有权和经营权的分离，不再出现职务分析不明、岗位权责不清的现象。
2．建立健全企业制度，保障激励的有效性
激励措施的实施需要一贯性和连续性。激励的效果往往不是立刻就能见效，所以激励措施需要一段时间的持续性，而持续性需要完善的企业制度做保障。制订良好的规章制度可以对员工产生激励作用。这些制度可以保证对公司员工的公平性，员工对工作环境有了公平感相应的就会减少由于不公而产生的怨气，工作效率自然也会相应的提高。
SQ公司在设计或选择物质激励计划时，应考虑下列因素对激励计划的影响，包括企业的使命与远景、经营计划、组织结构与核心竞争力、所处的生命周期、企业文化与管理风格、市场定位与经济环境。由于企业员工的多元性以至的激励计划的多样性，在实施过程中须加以动态监控，以确保其方案得到完全落实，而且能够及时的发现问题并加以解决。鉴于SQ公司中仍存在的 “近亲繁殖”、做事靠关系的陈规，建立与激励制度相适应的制度规范并使之系统化完整化，加强负激励方面的具体措施，从根本上杜绝和缓解此类现象的发生，这一工作势在必行。
3．建立长期有效的激励机制，培养员工的忠诚度
当企业将组织目标与员工个人目标相结合时，职业生涯因此显得意义重大。培训对于企业来说不是可有可无的事，事实证明：员工的培训是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，使能获得比对手更好的经营业绩。企业通过培训可以提高员工的整体素质。
股权是长期激励的一种主要的方式，它可以分别从经营者和非经营者两个层面分别展开。对于经营者，股权可将其利益与所有者利益捆绑在一起，是实施经营者长期激励的理想选择；对于非经营者，员工持有公司的股份并参加企业“剩余利润”的分配，在一定程度上缓解了社会分配严重不公、劳资矛盾尖锐的问题，改善了生产关系，并有助于提高生产率、增加员工收入，促进了企业的发展。
为免除员工的后顾之忧，提升员工对企业的忠诚度，企业还必须建立完善的福利和社会保障制度。目前SQ公司还没有完善的福利和社会保障制度，企业员工大都有些后顾之忧，不能完全投入工作。SQ公司应从公司实际出发，对全年中表现突出的员工，根据员工的需要和公司能力，通过增加养老金数额、增加保险金、提供交通工具、按月增发特殊补助等形式，切实为员工着想，留住企业人才。
4．建立完善的物质与精神激励相结合的激励制度，丰富激励内容
SQ公司中激励手段相对还较传统单一，但可以通过多种方式加以拓展。根据目前企业情况，如可以建立员工参与管理制度。所谓参与管理，是指员工参与组织内的各级管理决策，以发挥员工潜能，增进心理满足并提高工作效率。同时，员工参与管理也能使企业的决策更为科学和完善，更易取得员工的支持。而可以采用的员工参与管理的方式主要可以有:定期举行会议、召开研讨会、设立咨询机构及顾问委员会、举行座谈会等形式；另外还可以通过奖章、奖状、介绍经验、成果公布、出席某种大会和获得更多培训机会等多种多样的形式展开，并可以以科学奖金、成果奖励、提级等物质精神相结合的强化物的方式表现出来。不断拓宽丰富激励的形式，改变注重物质激励，轻视精神激励的现状；特别对于一线员工，应多给予沟通、鼓励。
5．建立公平、公开、公正的绩效考核制度，营造良好的企业文化环境
在明确企业远景和绩效目标的前提下，制定绩效评估标准，制定绩效目标时，企业中高层一定要与员工进行沟通，要尽量达到：目标具体、目标可以达到和目标可以衡量。针对每一项工作产生的绩效制定指标和标准，确定各项增值产生的相对等级，跟踪个体或团体实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。同时在评估过程中要本着公平、公正、全面的原则，不搞暗箱操作，增加绩效评估的透明度，使评估者和被评估者双方沟通，同时评估过程公开可以增强评估者的责任心，确保绩效评估的客观、科学、准确的进行。
企业文化建设是人力资源建设的重要内容，它的作用主要表现在它的导向作用、规范作用、凝聚作用和激励作用上。SQ公司目前虽有自己的企业文化，但尚未深深根植于每个员工心中。优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。
（二）SQ公司新的激励制度执行时应注意的问题
激励计划的实施结果与宣传鼓励工作密切相关。为了让激励方案的效率和可行性得以更加完善，有必要考虑进行一些有效的宣传鼓励与管理工作。因此，应该注意以下几方面问题：
1．必须明确地表述具体的激励方案
让负责实行或要被激励的对象了解自己该如何做，以及这样做的必然结果如何。例如在SQ公司薪酬的管理中，企业对某一岗位的要求可分解为一系列分指标，每一指标被赋予一定的工资额，职工完成一个指标，即取得该指标的工资额，没有完成某一指标则从该岗位工资总额中减去该指标所代表的工资。
2．加大激励计划的宣传力度
SQ公司具体的做法可如下：让所有最高层的企业管理人员参与计划开始执行时的宣传造势活动，扩大计划在企业中的影响力；同时需告诫主管人员、各部门的负责人、小组长等要切实关心计划的规则和计划对他们本身提出的要求。
3．对费用精打细算，保证激励制度的有效实施
鉴于SQ公司目前尚属中小型民营企业，在资源、资金上具有有限性，若准备出台一项激励方案，必须控制好成本，在费用、人员、资料上进行精打细算，合理规划激励预算中的管理费、宣传费和服务费及奖金等。
4．执行激励制度时实施监测，并提供相关反馈
这是对激励计划实行的有效管理。只有在计划实行与员工反馈的互动状态下，才能及时感受企业员工的心声，在一定程度上实现激励制度的平衡性，体现出制度中的人情味和企业人本管理的精神。
5．进行计划分解，并在激励方案中安排好时间计划
SQ公司设置激励方案的最终目标是为提高本企业员工的工作绩效，因此拟订时须考虑时间上的安排，以便在一段时间内看到效果，为了应付条件的变化与偶然因素的出现，激励计划必须考虑修改甚至变更部分内容的可能性。同时，可将一个长计划分解为若干小计划，可以增加其灵活性。按照重点或奖励类型将一个长远计划分为几个不同的短期计划。这样，激励计划就显得更灵活、机动、目标更加明确，员工也会在整个计划实施中尝试到不同层次的成就感。SQ公司在执行目标中可以将公司几年的长期激励目标分解为每个年度、每个季度、每个月度的小目标，每达到一个小目标，就强化一次。这种及时的强化，有助于效果的增强，实现了奖励上应有的频度。惩罚也是如此，一旦时间拖的过久，大家对此事早已淡忘，就很难产生应有的作用。
五、
结束语
企业作为市场主体，激励机制是其各运行机制的核心与基础。SQ公司若要建立起针对目前企业特点的切实有效、完善可行的企业激励制度，管理层必须在思想上予以高度重视，健全相关制度，为激励制度的顺畅实施提供保障；同时应根据企业目前的实际情况，针对占有资金、资源有限的特点，选择合适的激励因素设计激励制度，避免在设计中出现认识不足、理解片面、盲目跟风的现象。
建立完善的企业激励制度并非一朝一夕的事，企业激励方案本身也会随着企业内外部环境的变化遇到各种问题。因此，企业激励计划必须考虑修改甚至变更部分内容的可能性，只有在激励方案的实施中达到员工、企业管理层以及公司制度之间的互动，激励制度才能在真正意义上达到平衡、趋向完善，体现出公司“以人为本”的管理精神。
相信SQ公司在不断的实践和摸索过程中，能不断和谐企业与员工之间的关系，真正建立起适合企业与员工发展的切实有效、完善可行的激励制度！
由于笔者收集整理的资料有限，实践经验尚且不足，在写作过程难免存在纰漏，敬请各位老师不吝赐教！
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