前途光明任重道远

——华中物流市场及长虹民生发展与规划

摘要

长虹民生物流是西南地区最大的现代物流企业。公司依托长虹集团，获得了巨大且稳定的市场。华中大区作为长虹民生第二大基地，其主要业务还是围绕在长虹彩电和美菱冰箱在开展，基本上是在沿用原美菱物流部的管理方式操作，在业务管理、运行中很大程度上失去了“整合”的意义。试问1，当初整合的目的是什么？试问2，整合后能给双方带来什么样预期效果？特别是在合肥这个家电业集中地和物流业集中地，企业面临严峻的发展挑战，更需要借助现有的资源整合，树立良好的口碑。本文首先对华中物流市场现状进行了阐述；然后，分析在竞争激烈的市场环境下，公司的规划和战略，如何对现有资源进行整合，并最大化发挥效应；最后展望合理规划实施后今后公司的发展预期。

前言... 2

一、合肥市及与周边地区的物流需求... 3

二、物流业集中地带给长虹民生的发展思考... 5

（一）华中物流市场分析... 5

1、运输车辆演变过程... 5

2、出货与入货的逆差（往返车辆不能有效对接）... 6

3、淡旺季差异性较大... 6

4、地处长三角地带... 6

5、运输价格的透明度（运输利润走势）... 7

三、长虹民生物流公司SWOT分析... 13

（二）劣势(weaknesses). 14

1、当地物流基础设施欠发达... 14

2、人力资源成本较高和人才匮乏... 14

（三）机会(opportunities). 14

四、竞争激烈环境下公司的发展战略... 15

(一)第三方物流——长虹民生规划... 15

（二）开创第四方物流... 16

1、高效高质，低成本和先进的信息技术支持... 16

2、产销信息的共享... 17

3、信息传递链条的缩短... 17

五、整合现有资源，最大化发挥效应... 18

六、合理规划对今后公司发展的预期... 19

(一)对家电行业物流发展前景预测... 19

（二）公司发展战略... 19

（三）规划预期... 20

七、结束语... 20

前言

成立于2007年1月的四川长虹民生物流有限责任公司是由四川长虹电器股份有限公司控股、民生轮船股份有限公司等参股的综合性第三方物流企业，经过几次增资，目前注册资本10394.8489万元，在册员工1260余名，其中大专以上学历人数占25%。

公司设立有国际货代、干线运输等专业分公司、西南、华北、华中、华南、东北等大区经营管理中心和绵阳区域直属分公司；注册成立了郑州分公司、合肥分公司、成都长虹民生物流有限公司和绵阳市长虹驾驶培训有限责任公司。

公司经营范围：普通货运、货物装卸、货物专用运输（集装箱）、国内货物运输代理，仓储服务（易燃易爆等危险品除外），货物配送，物品包装及分装，物流软件的开发及信息服务，物流的策划、管理、咨询服务，驾驶员培训（限分公司），二类机动车维修（大中型货车维修），汽车配件销售，提供进出口货物的国际货物运输代理业务。

公司取得了道路运输许可证、国际货代、全国物流税收试点企业、无船承运业务经营等资质，通过了ISO9001质量管理体系认证，荣获国家4A级物流企业、国家3A级信用企业、全国先进物流企业、全国用户满意企业、四川服务名牌、四川省用户满意企业等称号，跻身中国物流百强、西部物流百强、四川服务业百强、四川物流50强，成为绵阳物流企业的排头兵；公司和全资子公司成都长虹民生并物流公司还双双被四川省人民政府物流办公室列为四川省物流重点联系企业。

长虹民生自2007年成立以来，至今发展已有八年有余。从集团下属一个新兴产业发展到目前年营业收入达14亿元，企业经历了市场风风雨雨的考验稳步向前，尤其是2012年初整合美菱物流部以后，长虹民生的发展更是再次进入发展快车道，年营业收入节节攀升。

华中大区作为长虹民生第二大基地，全年营业收入达到3.5亿元，为公司的发展起着垫脚石，其份量不可忽视。从华中目前的业态收入来反映，2013年关联业务营业收入3亿元，非关联业务营业收入5000万元，关联业务约占华中业务的87%，其主要业务还是围绕在长虹彩电和美菱冰箱在开展，基本上是在沿用原美菱物流部的管理方式操作，在业务管理、运行中很大程度上失去了“整合”的意义。试问1，当初整合的目的是什么？试问2，整合后能给双方带来什么样预期效果？特别是在合肥这个家电业集中地和物流业集中地，物流市场竞争愈演愈烈，如果我们不能很好的借助现有的资源整合，树立良好的口碑，我们将面临严峻的企业发展挑战，甚至很难在华中地区进行非关联业务的开发，面临的处境将不堪设想。

一、合肥市及与周边地区的物流需求

合肥市位于我国的东、中部地区结合部，随着改革开放政策的实施，合肥市的基础设施建设有了飞速的发展，合肥市的产业结构、生产力布局、商品储运体制开始出现新的较为重大的变化，具体表现为相当数量的工商企业开始尝试直接在市场上寻找仓储、运输企业，由过去对“大而全”。

（一）物流需求发展趋势

1、物流需求压力逐渐加大

随着合肥市经济发展水平的不断提高，合肥币与华东地区其它经济相对发达地区间的经济交往将愈发频繁，合肥市对周边地区经济辐射作用也在不断增强，经济交流与经济发展所引发的对于现代综合物流服务的需要越来越强烈。目前合肥市现有的传统物流企业如运输、仓储及运输服务企业己经开始注意到服务需求发生的变化，并正在以各种方式进行服务改进以期适应上述趋势要求。但由于受制于自身条件、历史因素和相关环境条件的局限，目前合肥市大部分传统物流企业及其服务水平尚难以满足当前工商企业提出的综合物流服务的要求，传统运输、仓储等企业转变观念向现代物流企业发展和建设现代物流企业的任务十分艰巨，面临巨大的发展压力与更新挑战。　　　　　　　　　　　　　　

2、物流需求规模迅速扩展

随着安徽省国民经济与社会“十五”发展战略的逐步深入，合肥市与周边地区的经济交流活动的规模与频率不断得到扩展，物流服务市场的竞争也随之日益激烈。这种竞争不仅表现为物流服务企业之间服务水平的竞争，同时还表现为物流企业对物流服务市场在地域空间控制程度与控制量的竞争。这种竞争的直接原因在于合肥市物流服务需求将越来越多地超越合肥市域范围，合肥市与周边地区间对社会化物流服务需求的规模将以超常的速度增长，甚至有可能超过合肥市域范围内的物流需求增长。因此，未来合肥市的物流需求结构的变化与需求规模的扩展，对于位于省域经济中心合肥市的综合性物流服务系统以及专业化物流企业的成长与发展，将具有积极而明确的支持、促进与监督意义。

3、物流需求种类日趋复杂

国际经验表明，现代物流的根本特征是专业化、系统化、网络化。信息化、规模化。专业化、社会化的现代物流服务将成为未来企业（包括物流服务企业与物流服务目标企业）发展的重要支持力量。商业企业发展连锁经营和生产企业发展产供销供应链系统，都将对专业物流企业发展现代物流服务不断提出新的要求，诸如依托零售商提供的配送服务、作为生产企业的物流承接商直接支持企业的生产经营活动或两者相互配合、共同发展等现代物流服务。物流服务需求的种类从最初简单的储、运作业向物流综合管理、附属加工。信息服务和代理服务方向发展，需求结构与需求内容日趋专业化和复杂化。合肥市工商企业虽然在很大程度上仍尚未完全摆脱体制与环境条件的束缚，但改变“大而全”。“小而全”的陈旧观念，根据经济效益原则与规模化原则，逐步向建立健全适应本企业实力与发展需要的物流系统的方向发展的理念已经逐步被接受。因此，未来合肥市现代物流服务系统的建设与发展将面对越来越高的物流服务方式与物流服务质量的挑战。

（二）合肥市物流需求总体规模

1、总体物流需求的范围及构成

①需求范围

物流需求具有多样性、多环节和在工业、商业、物流服务企业间的相互渗透性等特征，因此，要从数量上反映一个城市或地区的需求水平，目前并无通行的方法。此外，物流园区作为新生的物流环境开发和物流组织管理方式，其建设和开发规模又必须建立在数量化的需求基础上，以便进行园区的物流设施的建设规划和进行科学合理的布局。

考虑到上述因素，在本次可行性研究中，课题组在总结以往城市及区域物流发展规划对物流需求量进行预测的经验的基础上，按照物流园区的服务区域及物流发生的范围，将合肥市物流服务总量限定为合肥市范围内发生的物流服务需求量，即市区和三县物流服务需求量。

②需求构成

按照物流需求的总体范围，从物流园区提供物流服务区域、对象和基本组织形式的角度分析，合肥市物流服务总量在构成上将取决于地区范围、服务对象、基本形式等因素。

2、物流需求总量

由于我国现行统计日径与统计渠道的限制，现有历史资料尚不能直接反映物流规模及其构成情况，根据合肥市物流需求基本特性和发展趋势，本次计算将以 2000 年合肥市全社会运输总量为基础，以合肥市交通邮电“十五”规划中的相关目标为参考依据，分别以 2005 年和 2015 年为近期水平年和远期水平年，按照合肥物流活动的组织环节、内在数量关系和现代物流的组织特征，对合肥市物流总量进行预测。

二、物流业集中地带给长虹民生的发展思考

（一）华中物流市场分析

1、运输车辆演变过程

从最初的标准车辆进入家电运输，发展到现在，合肥的运输车辆经历了几个过程：

（1）、单车——最早的车辆全部采用9.6米长×2.4米宽标准车辆操作，但目前除大区配送外，干线运输几乎没有此种车型；

（2）、挂车——随着厂家运价的降低及车主为了赚取更高利润，加上国家政策的许可，在干线运输上最初的单车全部改为12.5米长×2.6米宽挂车；

（3）、改型挂车——在家电企业压缩运输费用、采取招标背景下，部分车主率先将挂车进行了改型，变成了16米长×2.8米宽，为的是增加装载量；

（4）、高低板车——05年以来，国家发改委许可生产一种高低板车辆，长、宽、高分别为17.5米×3米×1.2米，这种车辆一方面是装载量大，同时低板部位比较矮，一方面能够增加装载的高度，更满足了大型冰箱的双层运输，成为家电干线运输的主要车型；

（5）、后高低板时代——随着家电运价的一低再低，部分运输企业为了获得利润，将标准高低板车辆进行了延伸，通过私自改型，变成了现在的长、宽、高分别为18.5米×3.3米×1.2米。

2、出货与入货的逆差（往返车辆不能有效对接）

从最早的美菱、荣事达双雄并起，到目前美菱、长虹集团（荣事达）、海尔、格力、三洋五强突起，不包括目前长虹在合肥的平板基地和格力旗下的晶弘冰箱，以及家电业三线品牌，在工业立市的背景下，目前合肥在家电行业的生产量为全国之最，也就是说，合肥的家电出货量也排在全国首位。

但家电业的组成件主要包括钢板、压缩机、化工材料和其它配套件，这些组件多为邻近配套厂家生产，或者是专业运输工具运送，对于合肥家电业来说，干线运输从合肥发出的货量远大于进入合肥的货量，形成了出货与入货的逆差。

3、淡旺季差异性较大

目前在合肥的家电企业，以白电（冰箱/柜、空调）居多，产品的结构性差异决定了在旺季来临的时候，各企业对物流运力的需求都非常大。如果公司不能很好地对旺季提前采取应急规划，有效组织运力车源，后期势必将会对美菱家电效力运输带来巨大的挑战。

4、地处长三角地带

华中大区所辖长三角地区上海、江苏（南京、苏州、无锡、常州、镇江、南通、扬州、泰州）、浙江（杭州、宁波、湖州、嘉兴、绍兴、舟山、泰州）共计16个发达城市被誉为“中国乃至世界经济增长的发动机”，如此经济增速的环境下自然联动了物流业的发展。作为长虹民生两大资源（长虹彩电、美菱冰箱）基地，更是上述地区物流对接的有利窗口。

这些区域在华中长虹民生地属美菱大区配送和长虹彩电CRDC直配范畴，我们完全可以作为筹码一方面采取运价成本压缩，另一方面凭借自身资源优势所在（有效的货源对流）合理拓展零担业务发展，提高泛虹业务服务质量。

图1 泛长三角地区

5、运输价格的透明度（运输利润走势）

首先，运输企业的利润大致可以分部暴利、中利、微利及负利四个过程：

第一阶段：暴利——2000年以前，此阶段运输价格较高，但运输费用（含燃料油、路桥费、罚款）较小、竞争条件不激烈（含厂家之间运价竞争、运输公司间竞争），运输公司获得利润空间较大；

第二阶段：中利——2000-2004年间，由于厂家实现招标压低运价，加上运输公司不断增加车辆，运输过程中费用增高（主要是罚款现象），但因为车辆不断改型，运量增加，运输企业利润较好；

第三阶段：微利——2005-2007年，此阶段由于运输公司不断裂变，呈现出更多的运输企业，家电企业对成本的控制更加严格，运价持续走低，油价不断上涨，国家对三超车辆治理与处理力度加大，但因为高低板车辆的推出，运输企业的利润勉强得以维持；

第四阶段：负利——2008年至今，由于金融危机影响，企业普遍压缩物流费用，以及国家和地方治超政策不断出台，运输企业为维持生存，不得不争取运输线路，同时对流货源价格较低且等待时间较长，国家取消车辆部分物流政策补贴费用的同时但治超罚款的数量提升，大部分运输企业面临负利；

从运输车辆及运价情况来看，合肥运输行业通过不断调整与竞争，在家电企业压缩物流费用的情况下，通过车辆每一次改型，不断将运价压至新低，所以从历史情况来看，合肥的运价经历了高速下调至平稳调整的阶段。在目前车辆无法再改型的条件下，运价呈现出水平波动的趋势，回归到理性的状态。

其次，运输价格透明度也随之浮出市场水面，更深入地对物流市场的探索，出现物流运输竞争异常激烈现象：

竞争1、小公司出头——由于原先小公司受招标方门槛和资质要求的影响，只能屈膝于有实力的物流公司下进行，受企业成本的压缩和物流中间环节防控，以及企业招标门槛的降低，加剧的这些第三方小公司积踊跃极参照企业投标并取得了第一标合作，使得企业节约了二次转包成本；

竞争2、运输成本支出——运输成本无非包括：驾驶员工资（3600元/人）、油费（约3元/公里）、过路费（约2.4元/公里）、税票（固定）、车辆保险（、异常罚款（视治超情况而定）、公司管理费组成；

6、治超引发的深思

为什么合肥家电业如此的集中，且运价较周边省市普遍较低？那是因为一直以来跟地方性交通政策有很大的关系，从而导致改型高低板运输车辆出现，装载量甚至达到450立方/车，这就是物流企业投标“杀价”敢拼的真正原因。

随着国家治超不断的加剧（纳入法律），从12年、13年、14年间断性陆陆续续出现短期治超，直至14年6月1号安徽出台了关于《安徽省治理货物运输车辆超限超载条例》，但在实际过程中没有治超政策说的那么严格，使得物流市场又有了一种侥幸的“杀价”心里，但治超如同一颗定时炸弹，随时都会卷土上演，在这种情形下我们需要做些什么呢。

（1）、运力的考虑：每条线路运力相对比较固定，因为治超前装载量比较稳定，但治超后肯定会对装载量减少，导致运力缺口如下：

治超前、后现有运输车辆运力缺口情况
营销公司	预计1月份计划量（台）	治超前车辆数（辆）	周转频次/月	运力满足		运力缺口
				治超前（350台/车）	治超后（220台/车）	数量（台）	车辆数（辆）
北京	12657	14	4	17150	10780	-1877	-3

（2）、物流成本最优：对治超前和治超后合理地测算出运输成本，并进行分析比较，例如下面合肥到北京测算为例：

l 治超前

测算1、运营成本与收入参考

线路名称	中标价格（元/立方/公里）	距离(公里)	总价(元/方）	单趟周转天数（装卸货2天+在途）	车辆使用费（元）	单趟油费（元）	单趟路桥费（元）	道路罚款：元/车	单趟运费成本（元）	装运285方毛收入（元）	税费及承兑贴息后收入	利润
北京	0.044	1085	47.5	5	2685	3255	2549.8	1500	9989.8	13532.9	12179.6	17.98%

备注：百公里耗油40升，平均每公里约3元/公里，过路费2.4元/公里

测算2、利润的组成

去货收入	回货收入	总计收入	去货费用	回货费用	总计支出	利润	单月趟数	单月利润	年利润
12179.6	9000	21179.6	9989.8	8647.3	18637.1	2542.5	4	10170	122040

分析：按照车辆投资情况来看，当前实际车主的平均年利润为10万元，占总体利润的82%，运输企业占18%；为此，在17.98%的利润当中，车主与运输公司的所得分别为14.74%和3.24%这样子。

l 治超前与治超后（标车）收入及支出费用对比

测算1、例如一辆车单程所花的费用为10000元，通过下个比较得出：

车型	装运量（方）	载重量（吨）	油费占比	路桥费占比	车辆使用费占比	道路罚款（元）	运营成本（元）
治超前	285	23	3500	3000	3500	1500	11500
治超后（货高3.3米）	173.25	14	2800	3000	3325	1500	10625

测算2、从治超前与治超后（标车）收入与运营成本对比，可以看出两者之间的差距：

车型	收入减少	运营成本减少	收入与运营相差
治超后（货高3.3米）	64.50%	8.24%	56.25%

备注：从上述治超前和治超后（根据具体治超标准来定）可以大致分析出两者之间的成本差距情况。

（3）、物流客户的管理：采取奖罚并存的措施，不仅要鼓励工作干的好的，同时还有对掉链子的物流客户采取一定的处罚跟进，同时也要加强我们自身管理和对员工的服务意识，树立标杆工作者。

（二）泛虹业务过程存在的问题

泛虹业务约占华中总体业务量的87%左右，主要集中表现在美菱业务这块，在运作过程中尚存在如下问题：

1、流程方面

基本还维系原流程在运作，就美菱和长虹彩电内部已多次发生体系架构变化，中间运作环节或多或少存在一定不畅，业务窗口对接效率使得下降，建议从员工工作效率和客户满意度方面着手梳理业务流程，规范规章制度。

2、客户满意度

客户满意度欠缺主要表现在几方面：a、到货及时性：主要原因在于一是车辆不能及时调配，二是仓库装货等待时间较长，且车辆装货点较为分散，大大降低了车辆发运时效。b、到货的准确性：例如客户一次性下订单400台，其中合肥基地订单下了350台，景德镇基地下了50台（合肥与景德镇同属内库订单，且合肥库存有货），客户告知景德镇50台订单型号急需，实际运输车辆装货380台，货到目的地就会出现急需型号少20台，导致客户不满。

3、治超影响

间断性治超现象偶尔会发生，但在治超面前不能牺牲到货效率，应当果断地提前采取应急对策，在治超面前物流企业的资源和经验相对比我们较为丰富，要积极采取压、逼手段措施运输车辆探路，另外多了解同行车辆装货情况，以便合理方案制定。

4、系统的不支撑

美菱业务手工作业量（各类报表靠人工匹配）较长虹彩电手工业务量较大，手工业务量越大不仅影响工作效率，出错率相应也会较高，在现有系统不支撑的情况下更应该提供业务对接，加大对接、审核力度，相互之间发现、纠正可能会出现的错误率。

5、单证归档、审核

例如长虹彩电回单审核结算还存在外协和自有车辆发运，回单审核结算存在复印件形式，且回单审核、结算、付款申请同一岗位完成，从工作流程上不妥。

6、外协车辆风险防控

缺乏风险防控意识，尤其是对车辆人身份和车辆保险核实，是否考虑外协车辆挂靠现有招标运输公司下进行，采取风险转嫁。

（三）家电业聚集带来的思考

1、运力的威胁

据统计，合肥目前冰箱、洗衣机、空调、彩电四大家电产量约4500万台（套），还不包括今年下半年预计投产的TCL家电，跃居全国三大产业家电基地之首。当运输企业的利润空间得不到保障的条件下，如果出现家电尤其是冰箱空调同季节性产品销售增长的情况下，而运输企业又不增加车辆资源，结果只能造成厂家与物流供应商矛盾加剧，要么厂家间争夺车资源提高运价，要么货物被困运输受阻。

2、创造现有资源优势

发挥目前旗下美菱、长虹彩电两块现有运作业务，借力于其深挖物流市场资源，引进有资源、有实力、可信度强的物流公司加入服务；另一方面创新物流运作模式，强化物流团队建设。

3、管理的提升

通过优化、创新物流运作模式，强化物流团队建设，长虹民生结合美菱、长虹彩电两大业务，将会使其运输质量和效率迈向更高的门槛，对供应商的选择及管理会向更高目标迈进，对于物流运输和仓库管理提升起到较大的促进作用。

（四）华中长虹民生的主要优势

1、年轻化/素质化

华中整体物流平均年龄约38岁左右，工龄3—5年以上约占70%以上（相对稳定），办公室文化程度大专及以上约占95%以上(图2-3)。

图2

图3

2、一定的平台资源

作为企业物流来说，华中长虹民生最大的优势就是美菱和长虹彩电两大资源，物流基础能力较其它企业物流强，可依托有力的平台资源更深入物流市场发展，并向其它省市周边扩张。

3、产品线较为丰富

随着美菱冰箱越做越大，合肥洗衣机家电体积偏小，长虹民生现有冰箱、冷柜、洗衣机、彩电丰富的产品线能够有效的实现互补和资源整合，这更是其它单一产品线厂家物流所需寻求合作的对象，对其自身能够有效起到降本增效成果。

三、长虹民生物流公司SWOT分析

（一）优势(Strengths)

1、公司实力雄厚

长虹民生物流注册资本为1亿元，是西南地区最大的现代物流企业。公司依托长虹集团，获得了巨大且稳定的市场。

2、业务扎实、服务完善

⑴强大的干线运输服务。公司拥有10多年的运输经营经验，公路运输能力已达国内同行业一流水准，具有单月组织、调配5000余辆公路干线运输车辆和发700至1000个铁路车皮的能力。⑵完善的仓储配送一体化服务。公司拥有4个CDC基地仓和66个RDC区域配送中心，仓库总面积达80多万平方米，全国仓储辐射范围达96%。建立了原材料及产成品仓库管理系统（WMS）,采用条码技术，对订货发货、生产、储存、出库等状态信息进行无线实时采集、批次控制和跟踪追溯等管理。能通过VMI信息平台与供应商共享信息，查询实时库存数据，并提供7×24小时的全天候服务。⑶专业的关务商检服务。公司延续了长虹集团发展了近20年的国际货代运作经验，拥有一支专业化报关、报检队伍，享有良好的信誉。

3、成本优势

长虹民生物流继承了长虹集团已积累了10多年的运输经验，形成了一套科学、完备的管控模式，损耗相对较少，运输成本也得到了较好的控制。另外，公司依托泛虹子公司庞大的货运资源和强大的社会物流资源整合能力，具备明显的成本竞争优势。

（二）劣势(weaknesses)

1、当地物流基础设施欠发达

由于长虹民生物流处于经济不发达的西南地区,物流基础设施较欠缺,这为公司进一步开展物流服务的市场定位带来了一定的限制。

2、人力资源成本较高和人才匮乏

企业改制过程中，基本全部吸收沿用集团公司的相关运输、仓储、财会人员，沿用一个员工的薪酬和福利待遇比新招一个员工大约高20%以上，导致公司人力资源成本较高。另外，公司缺乏能适应市场化运作、独挡一面的物流人才，这给公司的业务拓展、流程优化带来一定的障碍。

（三）机会(opportunities)

1、国家整体规划与政策扶持

“十一五”期间,国家将继续大力扩大对外开放,加大经济结构调整的力度,推进经济增长方式的转变。为现代物流建设提供了可靠的物质基础、资金来源以及发展需求。

2、物流市场的规模逐步扩大

首先，我国GDP稳步增长，带动物流市场规模不断扩大。预计2010年GDP将达到264650万亿元人民币,物流市场的规模也将达到52930万亿元人民币[2]。其次，四川省政府部门非常重视物流产业的发展,并研究和制定了地区物流发展的规划与促进政策,四川各地市都呈现出大力发展现代物流的局面。最后，我国的物流外包市场发展迅速，开始有更多的企业选择第三方物流服务,第三方物流市场规模年均增长率达到25.74%[2]。

3、集团公司发展迅速

2007年长虹集团总体销售收入突破300亿元大关，同比增长31.17%，这是长虹集团自2005年连续第三年业绩平均增速达30%。业内人士预计，在未来的3至5年内，长虹集团的彩电、白电、IT产业将继续保持快速增长的势头。长虹集团的快速发展，必然给长虹民生物流带来更多的业务，长虹民生物流可以乘此东风，为自己赢得新一轮的增长。

（四）威胁（threat）

1、第三方物流市场竞争加剧

⑴大量外资物流服务商参与竞争，他们凭借全球资源和难以匹敌的实力已经开始大规模进入我国物流市场。⑵国内一些大型运输企业也正在努力发展现代物流，积极抢占市场份额。

2、市场公平交易问题

目前，物流企业的进入门槛太低，有些小物流公司偷漏国家税收，逃避业务纠纷，随意定价，出现许多致使低于成本价的现象，造成恶性竞争，这给长虹民生物流公司这样的正规大型物流公司造成了巨大的冲击。

四、竞争激烈环境下公司的发展战略

(一)第三方物流——长虹民生规划

作为四川长虹电器股份有限公司的控股子公司，长虹民生物流在五年半的发展中，得到了政府各级部门、相关行业协会及社会各界的支持，深知自己的在推动地区现代物流业发展中，特别是承担陆路运输、仓储配送、国际货代和整合供应链服务方面的责任和义务，树立“承载诚信、传递快乐，勇担责任、完美服务”的核心价值观，发扬以“创业、创造、创新”和“担当、坚韧、活力”为精髓的企业精神，为保持长虹民生物流的可持续发展，为四川乃至西部现代物流服务业作出应有的贡献，提议公司制定并滚动修订未来的发展战略规划。

在实际的物流运作过程，长虹民生也存在着不少问题。

1.仓库资源不够，仓库布局不合理，仓库流程不够规范化。

2.运输手段单一，新的运输模型发展不够成熟管理人员意识不够。

3.供应链上下游库存整合度不够

4.定价体系不完善

5.客户服务不够完善，个性化服务和增值服务针对性不强

6.信息系统满足不了长虹民生快速发展的需求，系统维护跟不上，呼叫系统有待完善

7.分公司没有一套行之有效的绩效考核制度，员工绩效考核制度与激励机制存在不足等，

这里建议并提出以下改进方案

1.在区域内采用对流，共同配送等新的运输模型，增强对管理人员的培训及监督。

2.进行仓库流程重组，优化仓库区域分布，提高仓储效益

3.通过建立长虹民生与银行间的合作，加强应收账款管理，加强客户信用调查来解决起资金流问题

4.通过自营租仓，自建仓库解决仓库资源不够的问题。

5.提高长虹民生流程的成本分析，制定完善的定价系统。

6.结合实际，提出运输服务多元化，解决运输手段单一的问题

7.针对不同客户制定个性化服务和增值服务，通过结合持续补货，供应链物流集成系统的优势，进一步对供应链上下游的物流系统进行整合。为特定客户提供物流规划服务，并帮助客户在全国进行RDC规划及设计。

8.对信息系统管理人员进行培训，加强系统适用性，灵活性和推广力度。

9.对原先信息系统与呼叫系统进行优化

10.制定一套全面有效的分公司绩效考核制度

11.制定一套适合长虹民生自身的员工绩效考核制度及管理系统

12.提出一套相应的激励机制

13.完善客户服务，行成有效的客户服务机制

（二）开创第四方物流

1、高效高质，低成本和先进的信息技术支持

在广州成立“长虹民生供应链技术有限公司”。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。

利用自主开发信息系统，使长虹集团在全国范围内实现产销信息的共享。完善的信息平台作为支持，可以使得长虹集团原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。降低成本达15%-20%。

2、产销信息的共享

各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝暗箱操作带来的成本黑洞; 在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。

长虹集团公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，长虹集团公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。

先进的物流规划——针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括: 物流规范及流程改进; 物流趋势分析; 物流管理信息化、网络化; 电子商务等的策划与实施; 集团IT系统发展——在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。

3、信息传递链条的缩短

信息传递链条长度缩短。从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

五、整合现有资源，最大化发挥效应

结合自身的公司发展远景，以及远期近期目标进行分析。长虹民生还需要整合公司现有的资源，客观地评价公司物流发展。要战略性地选择物流系统，管理好用户信息，做到与物流公司无间合作，使得发货及时，客户满意。发展对策包括如下几点：

（一）拓展优势业务

⑴拓展采购物流业务。不仅仅依托长虹集团自身的采购物流需求，还要向社会其他公司拓展采购物流业务，将采购物流业务作为社会物流业务的重心，大力推进JIT采购模式。⑵创新干线运输模式。大力发展成都、合肥、中山等业务量较大，干线运输频繁的区域的社会物流业务，全面展开绵阳、成都及其周边区域短途运输、装卸、吊车等业务。加强计划调度平台建设，扩大回流运输业务。⑶拓展仓储配送业务。可结合集团的发展和物流行业的发展方向，积极参与绵阳等离子显示器的仓储配送物流业务，扩大仓储配送业务。⑷拓展绵阳市及周边地区进出口贸易的社会物流业务。

（二）统筹信息系统

统筹物流运营信息管理系统，推动各业务模块系统化运作，完善信息系统模块，扩大信息系统覆盖面，增加全球地位系统的使用，满足客户对物流增值服务的扩展需求。

（三）加强合作

通过与国内家电生产厂家或销售企业进一步的合作，合理分工，信息对接，共建大型物流基地，降低合作双方的物流成本。

（四）培养和引进物流专业人才

对员工进行职业教育培训和针对不同岗位的专业培训，如电子商务、计算机操作、信息系统管理、运输仓储管理等，逐步实现上岗证书制度。引进物流行业中的优秀物流人才。

六、合理规划对今后公司发展的预期

(一)对家电行业物流发展前景预测

首先，网络销售会被更多的家电企业关注。但是网购物流仍需要紧紧跟上；面对网络购物的兴起，从事网络物流的第三方物流企业将在模式上有更多的创新，以迎接网购这个新时代向纵深的发展。

其次，逆向物流在会广泛地引起政府、社会、家电企业、物流企业的关心与重视，但我国的家电行业目前在逆向物流方面仍属空白，发展家电行业逆向物流、构建家电行业逆向物流网络迫在眉睫。

但找到真正的良方仍需要一定的时间。同时，我国现今最重要的是建立完善的物流体系，完善的物流体系的需求比逆向物流更加急切。

再次，更多的家电企业与物流企业开始检讨现有的物流模式，会考虑到原本以为很有特点很有技术的供应链集成服务到底能给双方带来什么，一味的压价的家电行业带给家电企业成本压力以及消费者得到的货物质量问题。与此同时，从城乡两级市场来看，不管国家是否有补贴，农村市场家电消费的增长速度是要高于城镇市场的。完善的物流网络布局，不仅会提升家电物流配送能力、降低配送成本，而且也能服务于诸如日用品、食品、农资等货物的配送，这将极大地增强第三方物流企业在农村物流市场的服务能力，降低在农村市场的物流成本。

最后，我们可以预见的是，在家电企业的大力推动之下，物流发展与家电发展相辅相成，扩大城镇居民家电内需，扩大我国城镇物流体系的完善与发展。

（二）公司发展战略

战略定位

战略——通过“精益管理、协同经营、细分客户、统一网络”，实现“立足合肥、辐射大华中区、扩展基地、快速发展”，全力打造“一流智慧物流服务品牌”，努力构建“整合供应链服务体系”。

愿景——成为中部领先、全国知名的综合性整合物流服务提供商，并逐步打造成为整合型供应链服务提供商。

使命——以信息化、网络化、专业化的智慧物流服务为客户创造价值。

品牌定位——中部领先、全国知名

市场定位——专业化第三方物流服务提供商

产品定位——信息化、网络化，整合优势

发展目标 ——

2015年营业收入XX亿元，进入安徽服务业50强；

2016年营业收入XX亿元；进入中国物流50强；

2017年营业收入XX亿元，向国家5A级物流企业迈进。

（三）规划预期

2015年，公司持续稳健经营，实现营业收入XX亿元，其中非关联交易XX亿元，实现利润XX万元；销售收入在XX万元以上的黄金客户达到XX个。

2016年，实现销售收入近XX亿元，其中非关联销售收入突破XX亿元，实现利润XX万元；销售收入在XX万元以上的黄金客户达到XX个。

2017年，公司实行以大区经营管理中心和直属公司为模拟独立经营单元的新机制，通过流程再造、业务再造、结构再造，建立分级管理机制，设立了XX、XX、XX、XX、XX 5个区域经营管理中心/直属公司，营业总收入突破XXX亿元大关，同比增长XX%，社会物流销售收入占比首次超过XX%，同比增长XX%，净利润创历史新高，三项指标均创历史新高。

今后三年，华中区业务规模平均以高于XX%的速度增长，其中非关联交易部分以平均XX%的速度增长，累计实现利税总额超XX亿元，总资产达XXX亿元，其中净资产突破XXX亿元，再造了一个长虹民生物流公司。

七、结束语

中国家电业的规模呈逐年递增的趋势。但是，走过了暴利时代的家电行业由于规模的盲目扩大，造成了产能严重的过剩。随着改革开放程度的加大，外国的家电企业也纷纷抢滩中国，更加加剧了该行业的竞争程度，传统家电行业进入了名副其实的微利时代，而且从卖方市场逐渐过渡到了买方市场。传统的通过降低生产成本来扩大利润的竞争方式已经无法帮助企业在经济中找到坦途了，家电企业为了寻找新的利润增长点把目光投向过去并不为人注意的物流环节。虽然长虹民生在发展现代物流方面有很大的优势并也取得了一定的成就，但总的来说长虹民生在发展过程中问题还是比较多的。无论是企业管理层还是技术部门，都应该正视这些问题，解决问题，为长虹民生的发展铺平道路，努力把长虹民生的运营业绩推向一个新的高度。

本文是个人的一点浅见，有班门弄斧之嫌，有失偏颇之处还望见谅，目的无非是为长虹民生的发展规划提供粗浅参考，也希望长虹民生在今后的发展道路上乘风破浪、高歌凯进。