长沙绿叶公司不同成长阶段战略危机探讨

长沙绿叶公司不同成长阶段战略危机探讨

学    生：黎  晓

指导老师：石巧君

(湖南农业大学东方科技学院，长沙 410128)

摘  要：我国中小企业面临的形势是严峻的，中小企业容易在各个成长阶段产生不同的战略危机，如财务危机、人力资源危机、技术创新危机、市场营销危机、内部管理危机等。论文以长沙绿叶公司为例进行分析，剖析了它初创期存在的资源管理危机、成长期存在的市场营销危机、成熟期存在的内部控制危机及其产生原因。并以长沙绿叶公司为例，提出了我国中小企业在目前经济背景下不同成长阶段化解战略危机的相应战略。          

关键词：中小企业；成长阶段；战略危机；长沙绿叶公司；

Study on strategy crisis of GSLYGS on different Growth stages

Student: LI Xiao 

Tutor: Shi Qiao-jun

(Oriental Science ＆Technology College of Hunan Agricultural University, Changsha 410128)

Abstract: The situation faced by SMEs in China is grim and it in each stage of growth easily to produce different strategic crisis, such as financial crisis, human resources, technology innovation and marketing crisis, internal management crisis. In Changsha Green Leaves the Company as an example, analyzes its existing resources management crisis of newly established period, the marketing crisis of growing period, the internal control crisis of maturity period and its causes. And with Changsha Green Leaves the Company as an example, this paper proposes the SMEs in China in the present economic background different growth stage dissolve the strategy for the strategic crisis.

Key words: The Small and Medium-sized Enterprises; Growth Strategy; Strategic Crisis ;  GSLYGS;

一、绪论

（一）研究目的与意义

企业战略危机（ESC）是指是企业战略管理失误或者战略管理过程的波动所产生的危机。任何企业都要经过不同的成长阶段，企业在各个阶段也会不可避免遇到一定的阻力，特别是中小企业由于受到资源、市场、政策等方面的限制而抵抗市场风险的能力较低，当然也就更容易在各个阶段产生战略危机。中小企业需要谋求成长、扩大规模就要在管理中做到防微杜渐，超前决策，争取主动，尽可能将战略危机消除在萌芽状态，对自身发展阶段的特点形成具有特色的危机应对战略。

长沙绿叶公司是湖南省一家专门从事绿色动物保健产品的开发、生产、销售的科技型企业，对其不同成长阶段的战略危机进行研究不仅对该企业自身，同时对广大中小企业保持稳步发展具有借鉴和指导意义。

（二）国内外研究现状

目前国内外学者对中小企业不同成长阶段战略危机探讨主要集中在中小企业不同发展阶段的划分以及各阶段所面临战略危机分析和所采取的解决办法等方面。

1.国外学者的研究现状

（1）国外学者对企业成长阶段生命周期的研究现状

美国管理学家伊查克 ·麦迪思（1997）把人的成长与老化的生物机理移植入企业，将企业的生命历程分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期、死亡期，并用钟型曲线来描绘其经典生命周期模型^[1]。

马歇尔（1927）在秉承斯密规模经济决定企业成长观点的同时，将生物的理念引入到企业成长的研究中，他在《经济学原理》第二版中用森林中树木的生长规律来阐述企业成长的原理，指出企业的成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，他描述的是在纯粹竞争的市场条件下企业成长的规律^[2]。

伊戈尔·安索夫(1963)在《企业经营战略》中提出，中小企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都具有其独特的组织结构特征^[3]。从中小企业结构特征来看，大体可分为以下四个发展阶段,如图1。

（2）国外学者对企业面临战略危机的研究现状

巴顿（Barton）（1992）指出：企业技术创新能力的核心是掌握专业知识的人、技术系统、管理系统的能力以及企业的价值观。技术创新可以推动国家经济发展和综合国力的增强，而中小企业则是技术创新活动的生力军和重要源泉。中小企业也可以通过不断的技术创新，形成企业所独有的核心竞争力，从而获得生存与发展^[4]。

彼得·德鲁克（1954）在其《管理的实践》一书中提出，作为重要资源的人力资源引起了组织越来越高度的重视，而有效的人力资源管理更是成为组织成功与发展的关键^[5]。

贝恩（J. S. Bain）（1959）在《产业组织》一书中，提出了现代产业组织理论的三个基本范畴，即市场结构、市场行为和市场绩效（SCP），从而构筑了古典竞争理论的框架体系。在这一框架内，企业的绩效和成长取决于企业所处的市场结构以及所采取的市场行动^[6]。

里宾杰(Lerbinger)（1992）认为，一个事件发展成为危机，必须具备以下3个特征：其一该事件对企业造成威胁，并阻碍企业目标的实现；其二，如果企业役有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突变性^[7]。

斯托（Roger R.Stough）（2003）认为危机是 “一个会引起潜在负面影响的具有不稳定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害” ^[8]。

2.国内学者的研究现状

（1）国内学者对企业成长阶段生命周期的研究现状

余国全（2001）提出，科技型中小企业发展的生命周期可以分为四个阶段，即：初创阶段、学习和稳定阶段、快速发展阶段和成熟阶段。每个阶段都有主要的目标和特有的问题，正确和恰当地解决这些问题，是企业顺利发展的关键^[9]。

靳明（2001）认为中小企业的成长发展可分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段,在朝着成长发展努力的过程中,中小企业必须立足于自身灵活多变的优势,根据每个阶段的不同特点采取相应的经营策略,才能取得成功^[10]。

 杨锡怀，王江（2010）指出企业的发展要经过创业期、扩张期、成熟期、整合期四个发展阶段，每个阶段都存在不同的战略危机^[11]。

 韩瑞强,许承明（2008）提出，科技型中小企业大都经历了发展初期、发展中期、发展后期三个阶段，其中，发展初期包括种子期和创办期，发展中期包括扩展期和成熟期，发展后期即衰退期^[12]。

（2）国内学者们对战略危机的认识和理解

张茂林，吴皑（2004）将战略危机和战略管理联系在一起，认为战略制定、战略实施和战略评价是构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在着一些问题，这些表现也正是企业 “战略危机”的征兆^[13]。

刘亚文（2001）从企业内外环境分析出发，指出企业战略危机既包括由外部因素引发的如政策危机、自然危机、行业危机、媒介危机、竞争危机等，也有由企业内部因素引发的如发展战略危机、技术开发危机、人力资源危机、市场营销危机等。不管哪种危机，都会对企业的生存和发展带来严重不利的后果^[14]。

吉忠伟等（2006）认为危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。他指出一些中小企业因不重视危机管理而最终倒闭的事例提醒我们必须居安思危，中小企业必须树立危机观念，懂得危机管理，并不断提高危机管理水平，才能在激烈多变的市场竞争中立于不败之地^[15]。

侯建辉（2010）分析，企业战略危机的常见内容包括信誉危机、产品危机、人员危机、财务危机、财产危机等。这些危杌事件会损害企业的信用，导致企业员工忠诚度下降、企业销售额下降、企业利润减少、企业员工劳动生产率下降^[16]。

夏国风（2009）指出，我国中小企业在不同发展阶段中面临的问题主要在三个方面，第一是资金缺乏问题，第二是人力资源缺乏问题，第三是缺乏信息、知识问题^[17]。

魏屹在（2008）对中小企业的危机管理研究中提到，战略危机主要来自两个方面，一是外部危机：遭受外来恶意破坏或自然灾害(如SARS．水灾等)、限制性政策法规出台、行业门槛提高、市场恶性竞争及媒体反面报道等诸多因素引发的危机。二是内部危机：企业投资，融资决策失误导致资金链出现断裂的财务危机；盲目多元化或盲目扩大规模形成规模不经济危机人才匮乏造成的人才危机，瞬息万变的市场中，市场运作不当而导致的产品危机、价格危机，信誉危机等^[18]。

韩会朝（2007）认为企业在初创期存在产品危机，成长期存在管理危机，成熟期存在隋性危机，衰退期存在战略危机^[19]。

（3）国内学者对战略危机应对方面的研究

苗红培（2010）提出，受到中小企业自身特点和成长环境的影响，中小企业的管理特别是人力资源的管理中仍然存在一些问题。实现中小企业人力资源有效管理的对策主要有：更新观念、健全制度、关注新动向^[20]。

李晓蔚（2010）认为，由于中小企业在我国的数量极为庞大，其发展规模有所区别，企业的业务特点也都不尽相同。但我国中小企业普遍在内部控制上存在问题，所以无论何种中小企业的发展过程中都离不中小企业中内部控制制度的建设^[21]。

茆巍（2007）就怎样保证中小企业持续健康发展提出了企业文化建设的重要性，他认为中小企业文化的建设就是培育企业的核心竞争能力，它是一个长期的艰苦过程，必须要有创新思路，新方法，做富有成效的工作，才能经过长期努力取得效果^[22]。

杨鲁梅（2010）对我国中小企业人力资源管理危机的解决进行了探讨，她认为主要应从加强人力资源的战略管理，加大人力资源的投资力度，完善人力资源管理模式三个方面进行努力^[23]。

李璞（2008）指出，中小企业已成为我国社会经济体系的重要组成部分，在其口益发展壮大过程中，受许多因素制约，使其面临着许多困难，其中尤为突出的是融资难的问题。解决中小企业融资难的对策主要是：第一是不断完善中小企业制度，健全治理结构；第二是充分发挥政府职能作用，完善法律和市场环境；第三是创新金融制度^[24]。

3.研究评述

总的来说，对我国中小企业不同成长阶段面临的战略危机进行研究有着重要的理论和现实意义。从目前国内外学者们的研究可以看出，中小企业的成长阶段主要可分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。而中小企业由于内外环境影响使企业人力资源、财务战略、融资策略、内部控制、知识技术等因素受到制约，进而在其成长过程中不可避免的产生了许多战略危机，主要是初创期的资源管理危机、成长期的市场营销危机、成熟期的内部管理危机。只有及时发现危机和解决危机，找到适合企业本身不同发展阶段的各种战略，对特定的危机采用特定的对策，才能为中小企业长期持续健康的发展提供保障。对于中小企业战略危机的认识和理解存在较多的不同观点，专家、学者们已形成了丰富的成果，但实证研究不多，本篇论文将运用这些极具价值的理论成果并结合湖南长沙绿叶公司的成长实例进行研究，试为其寻找一些切实可行的战略危机应对方法，也为相关中小企业的发展提供借鉴。

（三）研究思路与方法

论文运用文献研究法、个案分析法、实地调查法等方法，在对湖南长沙绿叶公司的发展概况进行分析的基础上，结合中小企业不同成长阶段中战略管理理论剖析其基于战略实施过程中出现的危机，并对其成长中遇到战略危机的原因及应对策略进行分析，为我国中小企业在不同成长阶段的发展过程中提供一些战略危机处理经验，为企业的发展壮大和有效进行战略管理提供借鉴。

二、长沙绿叶公司发展概况

（一）长沙绿叶公司概况

长沙绿叶公司是由湖南农业大学一批专家学者于2002年1月4日发起创立的高新技术企业，法人代表蒋政云，总部设在长沙市芙蓉区湖南省农业科学院内，生产基地设在长沙市经济技术开发区榔梨工业园绿叶高新技术产业基地。

长沙绿叶公司是一家专业从事“绿色动物保健产品”领域的开发、生产、销售的企业，它还与湖南农业大学、中国科学院亚热带研究所等科研单位先后建立了十分高效的产学研合作平台，企业是湖南农业大学的董事单位，投资创建了湖南农业大学动物保健工程技术研究中心，发起创立了国家生猪产业技术创新战略联盟、湖南省植物功能性成分开发与利用产业技术创新联盟，创建了“中国保健养猪网”。

面向未来，绿叶公司本着“您是红花，我是绿叶”的服务精神，“引领行业发展，服务中国三农，倡导保健养猪，造福人民健康”，立志成为中国乃至全球“绿色动物保健产品”领域第一品牌企业。

（二）长沙绿叶公司发展现状

长沙绿叶公司在国内外率先提出了“保健养猪”的基本概念、技术原理及135高效保健养猪技术，成功研制出牲命1号、护仔康1号、护仔康2号、大壮素等绿色动物保健产品，该项研究成果填补了国内空白，处于国际先进水平，其核心技术已经荣获二十余项国家发明专利，先后荣获2006年度湖南省科学技术进步奖、2008年度国家科学技术进步奖、2010年度湖南省技术发明奖、第二届中国（长沙）科技成果转化交易会的“产学研合作奖”等荣誉。通过相关数据比较，公司成功研制的牲命1号、护仔康1号、护仔康2号、大壮素、抗腹泻急救包等135种 “绿色动物保健产品”的销售量在同类产品中已连续十年处于“全国第一”。

绿叶公司提供的是绿色、健康、安全、高科技的功能性生物制剂，公司奉行的是产品的质量高于一切，追求零缺陷的管理成绩。董事长醉心于质量的把控，亲自审核每一批次的原材料，亲自审核每一道检验工艺，严把质量关，绝不让养殖户成为企业产品的试验者，公司在益阳的大通湖基地有一个存栏2000头的猪场，每一个新产品的面市，都要先在该基地试用2-3个月，以证明该产品的可靠性、稳定性、显著性。正是因为绿叶公司严把质量关，十年来，绿叶公司的客户很少有投诉绿叶产品质量不好，或是产品质量不稳定、不显著的现象。绿叶公司始终奉行产品质量是压倒一切的企业价值观，实实在在为客户提供绿色、健康、安全的高科技产品。

此外，绿叶公司都会拿出几百万的资金用于产品的改进与研制，对于产品的研制与改进有突出贡献的人，每年都会拿出重金进行奖励。发展了十年的绿叶形成了以文利新教授为总工程师，由中国科学院亚热带农业生态研究所和湖南农业大学的多名专家教授组成的研发团队，这样的团队成为了绿叶技术创新上的有力保障。

绿叶公司成立于2002年1月4日，它从成立之初就致力于营养与免疫调控达到健康养殖目的的保健养猪技术的研究和推广，是中国从事保健养猪最早，也是成果最多，当然更是最成功的一家企业。发展了十年的绿叶，科研实力更强、创新能力更强、品牌价值更高，当竞争对手仍致力于化学药品的疾病防控时，绿叶公司已在营养与免疫的疾病防控上取得了优异的成绩。十年的实践证明，在中国，通过营养与免疫调控是完全能够实现多种疾病的防控。基于这一点，绿叶公司在保健养猪领域的起点更高，已遥遥领先同行，处于行业领跑者的位置，虽然公司不是规模最大，不是资金实力最强、也不是名气最响的公司。

三、长沙绿叶公司不同成长阶段面临的战略危机分析

据统计，国内有700家左右生产动物保健品的公司，每个公司的产品特点都不一样。长沙绿叶公司是我国保健养猪技术领域的民营有限责任公司，专业从事生物技术和保健养猪技术领域的研究、开发、推广，在功能型预混合饲料及饲料添加剂的研究及产品开发上，获四项国家发明专利证书、十二项国家发明专利申请受理，项目成果通过全国专家鉴定，达到国际先进水平。

通过实地考察和调研知道，绿叶公司以生产加工为经营模式，主要的客户群体是畜牧行业的养殖大户。公司发展了10年之后，员工人达到135人，研发人员达到了10人左右，销售目标市场也从湖南拓展到整个国内市场，实现了年营业额人民币 800万元/年。通过对该公司产生到现在的产品销量、人力资源、营销渠道、现金流量等方面的资料和数据进行分析，可以把该公司分为初创期、成长期、成熟期三个不同发展阶段，公司在不同的成长阶段出现了不同战略性问题。

（一）长沙绿叶公司初创期的战略危机

   1.人力资源匮乏

初当今社会人才对企业的重要性已经跃升到了所有因素的首位，这种观点也已经成为企业界的共识，人才已经成为每一个企业都全力争抢的稀缺资源。创期的长沙绿叶公司不仅需要资金支持公司业务的发展，也需要人力甚至是人才的支持。只有聚集有能力的人才，才能给企业带来源源不断的发展新思路。

2002年至2005 年正是我国经济体制开始完善，动物保健品行业经济市场开始扩张的关键时刻，绿叶公司和其他行业竞争对手以及市场其他大中型企业开始出现人才争夺战。在人才争夺战中，中小企业无疑处于劣势地位。和大中型企业相比，绿叶公司初创期缺乏雄厚的资金支持，难以给高素质人才提供足够的薪酬；其次，绿叶公司处于初创期，用人机制、薪酬福利机制等都不够完善，没有完善的员工培训体系，市场覆盖面不广，公司中人才的发展空间也远不及大中型企业广阔，吸引力有限；最后，绿叶公司位于芙蓉区湖南省农业科学院内，公司周边只有湖南农业大学和湖南生物技术学院作为人来挖掘地，远离教育中心，生活环境和其他配套设施也难以和大中城市相比，所以对人才缺乏向心力,以致公司招不到人才，出现入职率低的的情况，如图2所示。

图2  2002年-2012年长沙绿叶公司入职率统计

Fig 2  2002-2012 Changsha Green Leaves the Company into employment rate statistics

2.财务资源缺乏

长沙绿叶公司是由湖南农业大学一批专家学者发起创立的高新技术企业，它在初创期要进行打造品牌、生产产品、采购资源、招聘人员等一系列工作，这些必要的经营费用从哪里来？由于成立之初中小企业普遍资金匮乏、资产流动性较差，加上资信和管理水平较低，它只取得了少数投资人的投资。其次，政府部门对中小企业的扶持力度不够，政府部门仍然保留着计划经济的观念，长期以来，国家扶持政策一直实行向大企业倾斜，尽管2002年至2005年这几年国家政策一直在改变，但并没有发生实质性的变化。特别是国家现阶段对国有企业实行大规模的优惠政策，而像长沙绿叶公司这种中小企业仍然不能享受这些优惠政策。所以长沙绿叶公司的融资以商业银行贷款为主，而又由于它没有参加过企业自信评估，再加上担保困难，尤其是成立时间不长的企业，抗市场风险能力差，很难通过商业银行信贷机制的筛选，所以商业银行一般不愿意贷款或贷款不足。同时,有的难以进入间接融资市场，致使它在初创期虽然拥有科研成果，看准了市场，却苦于资金匮乏无法组织生产，企业缺乏发展后劲。

这种财务资源的匮乏直接导致了公司产品技术创新速度缓慢、生产环节出现中断、员工工作积极性不高等问题，并直接影响到公司持续健康的发展。

（二）长沙绿叶公司成长期的战略危机

1.新产品研发能力弱

虽然绿叶公司与湖南农业大学、中国科学院亚热带研究所等科研单位先后建立了十分高效的产学研合作平台，共有10个研发人员。这在2008年相对于全国真正从事动物药品研发的人员不到 1000 人，专门从事动物药品研发的专业技术人才不到 500人的这种情况来说，公司的研发人员算是较多的了。但是动物药品研发新药成本高、时间长、风险大。研发一个新兽药一般需要 5至8年时间，而且要投入企业销售额10%至15%的资金，还要承担市场风险。目前国家对此投入资金少，重视不够，企业又不敢投入，怕担风险，极大地影响了新兽药的研发。其次，目前国内兽药市场混乱，出现了市场不规范的问题，如各企业之间的无序化竞争、假冒伪劣产品屡禁不止以及地方保护主义严重三个方面。这些问题影响了产品价格的波动，知识产权得不到保护等问题的存在，也严重影响了新兽药研发。其直接恶果是，导致像绿叶公司这种生产规范的企业由于其生产成品较高，无法和一些不规范的企业甚至假冒伪劣产品相比，结果在市场上反而处于竞争的劣势。

2.市场竞争激烈

绿叶公司的发展到成长期时，据统计，2008年国内第一季度动物药品质量抽检共1144批，不合格产品有718批，假兽药的占不合格产品总数的62.8%。其中四川、湖北、重庆、安徽、黑龙江、广东、江西、陕西、河南、山东、广西等地的兽药企业生产的产品合格率不足80%，并有30家企业列为重点监控企业。这些不合格产品一直在兽药市场上流动，消费者屡次遭受产品质量不合格的欺骗，慢慢的就失去了对我国国内兽药生产企业的信任，进而间接的降低了长沙绿叶公司生产的合格产品在市场中的竞争力。

此外，虽然我国兽药行业已经经过二十多年的发展，生产总量在提高，研究开发能力在增强，但是和国外的同行相比，得到国际认可的属于自己知识产权和产品还很少。所以，国际兽药巨头对中国高端市场的冲击和影响凸显在国内企业。目前大型养殖企业、种畜禽场以及宠物用药等更多地选用进口兽药，截至2006年底，已有89个国外兽药企业的460种兽药在我国注册销售，年销售额已经超30亿元，数目众多的国内企业只能在日趋薄利的中低端市场“搏杀”。高端市场、种畜禽市场、大规模养殖场使用的兽药产品，尤其是生物制品甚至包括益生菌制品多以国外企业为主，可见国内外动物保健品生产企业竞争激烈。

（三）长沙绿叶公司成熟期的战略危机

在这一阶段，绿叶公司的成长在很大的程度上表现出一种混沌的特征。在这一阶段，威胁中公司生存的问题基本解决，企业的规模有所扩大，员工数量增多，业务发展走上正轨。但只要我们细加分析，还是可以得出一些该阶段的基本特征与战略危机。

1.内部控制制度不完善

首先是绿叶公司内部环境不利于内部控制。在公司的内部环境上体现出复杂性和多样性，并且带有先天上不足．同时又由于内部的复杂性和多样性，因此也存在后天上的某些问题。包括重关系轻贤能．都对公司发展产生了阻碍，更不利于公司的内部控制。加上公司资产规模不大、人员不多，其组织结构一般采用直线制或直线职能制，如图3所示。

正是由于这种组织结构，形成了所有权与经营权高度统一的管理模式。在企业中，企业的领导者集众多权力于一身，凭借自己的经验和感觉进行企业管理，无视决策的科学性，也无视其是否可行。通常情况下，领导者的决策没有经过科学论证就付诸实施，从而导致决策失误，影响企业的正常运行。企业管理层的行为凌驾于内部控制之上，即使制定了一些内部控制制度也不会完善，更难以真正得到贯彻执行。

2.缺乏企业核心文化

绿叶公司在文化建设过程中，依靠模仿，缺乏创新。公司的文化建设缺乏创新和个性存在对其他企业在企业文化建设方面的经验盲目的模仿和照搬。比如，在企业经营管理上，公司也是提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号。在企业精神方面，都写

上“你是红花，我是绿叶”几个字，内涵不够丰富，且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。

 

图3  绿叶公司组织结构图

Fig3  Green Leaves the Company organization chart

公司在企业文化的建设过程中过于流于形式，忽视重视企业文化建设的目的，为企业文化而企业文化，没有充分认识到业文化的建设是为了提高企业的核心竞争力，而是为了形式进行企业文化建设。公司在企业文化建设的过程中一般的做法就是：喊几句口号，挂几幅标语，谱一首企业歌曲，或者举行几次员工活动等。至于企业精神，企业理念、企业价值观以及创新精神等根本无人问津。结果只是形式上热闹，内涵上空洞,根本达不到实际效果。忽视了完善内部管理机制，忽视了对企业核心文化的建设,使企业文化建设流于形式，企业的认同感和企业的合作都没有得到提高。

3.监督机制失效

内部控制制度的有效执行，需要建立一个监督机制，但公司出于人力成本等方面的考虑，没有建立持续的监督机制。公司忽视了内部审计的作用，据调查，绿叶公司并没有设立内部审计机构。只是财务部门领导负责内部审计工作，财务人员进行内部审计，这就是没有明确的监督制度，造成了监督不力的局面。同时,部分内部财务人员素质偏低，有的只掌握了某一方面的知识，有的甚至对审计业务一知半解，根本难以发现深层次的问题。

四、长沙绿叶公司不同成长阶段中战略危机的成因分析

（一）初创期资源管理危机成因

1.人力资源管理理念滞后

现阶段，绿叶公司把人力仅仅视为一种资源，使员工积极性的发挥受到抑制。把人力作为一种资源会给企业发展带来两方面的弊端：一方面，使得企业内部失信状况很严重。另一方面，人力资本得不到承认，就必然引起非理性的反抗。人力资本得不到承认，其结果必然导致高级人才的流失，而使公司的生存与发展蒙上阴影^[18]。

其次，公司经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用人之道。这表现在:第一，对人才的认定仍然停留在人才等于学历或是工作经验、计算机和英语的阶段上。对企业需求人才种类和层次的多样性认识不够，人才浪费严重，人力成本较高。第二，不能根据企业的发展阶段动态地选择合适的人才，忽略企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则。不切实际地在企业尚处于发展的初期阶段，便把企业人才需求的对象锁定在社会极为稀少的“高层次人才”，对周围众多完全可以胜任企业在此阶段发展需求的人才“视而不见、目中无人”。结果导致大批适合企业阶段性发展的人才大量流失。

2.缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

缺乏长期而有效的激励机制和约束机制造成了人才流失、企业受损。目前，绿叶公司薪酬的基本构成是：基本工资+岗位工资+绩效工资，2009年人均月薪4500元，2010年人均工资5000元，一般员工的年终奖发放标准为一个月月薪，营销人员为年终目标完成奖，则差别较大。可见，公司对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。

由于绩效评估的单一不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。在激励方面管理者只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，只重视金钱激励，而忽视了对员工的关心；单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化，就会影响优秀人才的积极性和创造性。

3.企业融资渠道相对狭窄

企业融资渠道可来源于内外两个方面，内部融资主要是企业自身的资本积累，而绿叶公司在这方面的积累能力还比较有限．因此需要依靠外部融资。外部融资分为直接融资和间接融资^[22]。证券市场门槛高，绿叶公司很难进入，想在证券市场上取得资金还是很困难。股票融资也是企业以发行股票进行筹资的一种行为。截止目前，我国中小企业可以通过A股中小板和创业板申请上市。然而，绿叶公司从事动物保健品的生产加工和流通服务，一般难以达到其上市条件。因而公司难以利用股票融资的方式筹集资金。另外，由于A股中小板和创业板的主体是高新技术企业，旨在为创新型、高成长型的中小企业服务。因而A股中小板的设立和创业板的设立只是解决了部分中小企业(高新技术企业)的融资问题，而这部分企业在整个中小企业中所占的比重非常小。因此，在如此高的准入门槛下，绿叶公司还很难通过公开发行债券或股票来进行直接融资，因此绝大多数情况下只能依靠间接融资，从而形成了对银行贷款的依赖性，造成了公司融资渠道较为狭窄，直接导致公司出现融资难的困境。

4.银行经营管理与公司发展需要不协调

随着银行商业化、市场化的快速发展，银行与企业之间的平等市场交易主体的地位不断增强，银行防范风险机制不断增强。为降低银行业的不良资产，商业银行改变粗放型的贷款管理方式，普遍设置贷款权限，严格贷款发放程序和条件，重视对企业财务状况和信用状况的考察，并要求提供抵押和担保。但是，一些银行在强化内控制度的同时，缺乏开展信贷营销的技术手段和激励机制，只是简单地采取以抵押担保为主的信贷配给手段，不注重培育有发展前景的中小企业，在一定程度上加重了中小企业的融资困难^[14]。

（二）成长期市场营销危机成因

企业产品的市场出现不断下降甚至丧失占有率的现象，这主要是由市场发展战略、经营观念落后和营销策略的失误、市场预测和调查不充分等等所引起的。成长期的营销危机发生根源可以从企业内部和外部两个方面来探讨。大多数情况下，营销危机的根源是源于企业内部的原因，外部原因一般起到的作用只是导火索性质的触发作用。但就内部原因来说，长沙绿叶公司开发了全国20多个省市，并且通过云南边境扩展到老挝等东南亚国家的市场，每次开发市场前有进行市场调研，由客户开发经理进行，这个工作也一直在延续，每月都要提交当地的猪场、猪价、原料、竞争对手情况等方面的调查表格，公司也针对已有市场进行了一定的市场细分。但是，长沙绿叶公司依旧存在由内外两方面原因引起的营销战略危机。

1.企业营销同质化、创新能力低

营销观念是不断发展变化的，从传统的产品观念、推销观念到后来的市场观念，乃至上世纪中后期出现的生态营销观念、社会营销观念、绿色营销观念、大市场营销观念、4C营销观念等，营销观念的发展从未停止过。目前在国内兽药行业占主导地位的营销模式是从2001年在行业中开始出现的，以“业务+技术”为主的营销模式，也称为“兽药技术营销模式”。此模式为推动兽药行业的发展起到了积极的作用，但由于没有行业壁垒，很快就被全行业模仿，使兽药企业的营销模式几乎惊人的一致。

绿叶公司没有与时俱进，及时更新营销观念，一直是采用“业务+技术”为主的营销模式和企业—县级经销商—畜牧养殖户的营销渠道，出现与其他企业的营销方法同质化的情况，造成营销危机的出现几率的增加，这是公司市场营销危机深层次的原因。

    2.过于追求利润最大化

绿叶公司在成长期为了追求利润的扩大，把主要资源和精力投入到品牌的建设、和市场的开拓，相继开拓了东北、华南、湘南、华西、湘北的市场，但却忽视了产品的研发和售后服务意识。所以，由于企业致力于销售渠道的构建，但产品销售出去，产品为客户带来的效果得不到及时的反馈，新产品的研发投入减少，这就在一定程度上打击了研发人员的积极性和主动性，造成了新产品的出现速度缓慢。

其次，为了实现利润最大化，公司开始压缩生产成本，对宣传方式、品牌建设、产品研发做出最优决策以最大限度为扩张节约资源，这也在客观上降低了公司新产品的研发能力。

（三）成熟期内部管理危机成因

当前，中小企业发展面临许多瓶颈，其中内部管理控制制度不完善是重要问题之一。发展到成熟期的长沙绿叶公司面临着诸多的行业竞争对手，此时，公司在完善其他各方面战略管理制度之后，重点无疑应该是建立健全有效的内部管理控制体系，着力提高企业管理层的管理能力和管理素质、管理思想，增强法律法规意识。据长沙绿叶公司管理者称，公司刚刚进入发展的成熟期，此阶段最大的问题就是内部管理规范。

1.企业管理层的内部控制理念淡薄

绿叶公司管理层由于思想观念等方面的原因，更加重视生产而轻视经营管理，认为销售部门才是企业的重中之重，创造效益才是真正为企业作贡献。这导致他们对内部控制的认识出现偏差，导致公司忽视了内部控制的重要性，一味地追求公司的经济效益，即使认识到公司需要内部控制，也仅把内部控制看成某一管理部门的事。而没有把内部控制放在整个企业经营管理的策略高度来考虑。加之一些公司受自身资金、能力等条件的限制，公司负责人对内部控制还只停留在想法上，没有真正付诸实施。

2.缺乏有力的外部监督机制

绿叶公司在发展的过程中，其外部的监督机构完全实现正常的功能发挥，缺乏有力的监督。企业没有自身的主管领导，在外部管理机构上较为缺乏。从而导致了企业在内部控制上的不足，从而影响了企业自身的发展。所以公司必须要建立的较为健全的监督体系，包括区域监督、政府监督和社会监督，从而提高外部监督力度。

3.企业人员素质不高、人员配备不合理

由于在绿叶公司其会计任务并不繁重，因此公司的管理者为了实现更大的盈利，没有招聘更多的会计人员，也没有招聘审计人员、设置审计部门来完成审计工作，这样必然会影响到企业整体的财务管理等方面工作。同时在企业中很多人员体现出素质不高的特点：而且所招聘的人员有一部分是刚刚毕业的学生，社会经验不足，业务能力较低；其次是缺乏有效合理的培训，致使企业的业务水平无法满足企业发展上的需要；第三是企业中缺乏高素质高水平的会计人才。

五、长沙绿叶公司不同成长阶段中战略危机处理对策

伴随着世界经济全球化的到来，中小企业经营环境的变化节奏日益加快，面临的风险以及竞争因素也日渐增多，任何一个中小企业随时随地都有可能出现危机，因此战略危机管理就显得尤为重要。一些中小企业因不重视危机管理而最终倒闭的事例提醒我们必须居安思危，长沙绿叶公司必须树立危机观念，懂得制定有效的战略危机处理对策，并不断提高危机应对水平，才能在激烈多变的市场竞争中立于不败之地。针对绿叶公司不同阶段出现的战略危机特点，可以提出以下相应战略解决危机：

（一）应对初创期资源管理危机的战略

1.资源战略

即以企业所在地的特定资源（自然资源、经济资源和人文社会资源）为依托，为消费者提供主要由这些资源构成的产品或服务，并将它作为确定企业经营方向的战略。比如，一些高科技企业，如电脑小企业、软件制造小企业在“硅谷”的兴起。公司在实施这项战略时，要注意处理好以下三个方面的关系：一是处理好眼前利益与长远发展的关系，要将资源的开发利用与资源的培植结合考虑，维护企业可持续发展的条件；二是处理好资源开发与环境保护的关系，平衡好企业经济责任与社会责任的关系。三是不能因为企业目前的资源或者技术优势而忽略了产品质量与技术手段的改进^[4]。

2.依附战略

这就是根据中小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种与大企业之间的互补经营战略^[15]。大企业为获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础。公司在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业约有1200多家，所需的零部件70%--80%都是由中小企业提供的。通过与大企业之间的的这种协作，中小企业可以减少自己的交易成本，同时与大企业之间的稳定关系也可以降低企业经营的风险^[14]。

（二）应对成长期市场营销危机的战略

在成长阶段中小企业可以选用成长型战略及竞争战略。前者包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。后者包括总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。根据绿叶公司的现实情况，它可以选用竞争战略中的专一化战略和总成本领先战略来解决成长期产生的市场营销危机。

1.专一化战略

低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手^[7]。绿叶公司的主要战略对象就是国内外市场中的牲畜养殖户，在严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面成本费用的前提下，公司需要通过满足特殊对象的需要而实现差异化，而这些特殊对象可以是以地区农业发达程度划分的农业大省，如江西省、黑龙江省、安徽省、湖南省、湖北省等，也可以是以动物种类划分的养殖户，如狐狸、懒兔等等。或者在为这一对象服务时实现低成本，或者二者兼得。这样，公司就可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平^[10]。

2．总成本领先战略

总成本战略是要求公司必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，公司需要在管理方面对成本给予高度的重视，实现总成本低于竞争对手。

长沙绿叶公司可以通过控制成本形成机制使企业在价值链上的累积成本低于竞争对手的累计成本，以获取成本优势。例如，形成恰当的规模形式在对规模敏感的价值活动中通过制定政策来增强规模效应；利用学习曲线、经验曲线进行管理，但应注意保密，防止经验外溢，同时向竞争对手学习；控制价值链活动的内在和外在（供应商和销售渠道）联系，使之产生协同效应。控制企业战略决策和制定政策的水平，通过提升水平来降低成本^[11]。

（三）应对成熟期内部控制危机的战略

该阶段绿叶公司面临的外部环境更加复杂，公司产品的市场需求增长缓慢，竞争更加激烈，公司承受的压力加大。公司组织结构及管理方式复杂和多样化，职能部门增多，管理层次复杂，公司内部之间的矛盾和冲突不断发生，公司面临着第二次创业的问题。这个阶段公司可采用名牌战略，多元化战略及国际化战略。

1.名牌战略

所谓名牌是指市场竞争中有杰出表现，并得到顾客公认的具有巨大效应的品牌。名牌战略是企业为使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经济效益而进行的总体谋划。对于绿叶公司而言，创名牌并不是不可能做到的，那种认为名牌战略只是大企业的战略的观点，是没有根据的。事实上，许多大企业在它还是中小企业的时候就创立了名牌，然后在“保”名牌及进一步延伸的过程中进一步发展壮大起来。所以，公司同样应树立名牌意识，创名牌、保名牌是个逐步积累的发展过程^[18]。

2.多元化战略

多元化是指企业提供的产品或者服务分布在两个或者两个以上的行业。如果我们按公司涉及的各项业务之间的关系划分，可以分为相关多元化和非相关多元化。根据经验统计，如果绿叶公司的成长依赖于范围经济的实现，那么其成长主要是通过多元化经营实现的。中小企业是否走多元化的战略，关键要对企业自身的剩余资源情况、欲进入行业的市场吸引力、核心能力和战略资产、多元化的规模起点等进行评估，并按照合适的逻辑分析企业的实际情况^[11]。

同时在对下面六个问题回答的基础上，决定公司是否进行多元化经营和如何进行多元化经营。这六个问题是：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？为在市场上取得成功，必须具备什么优势？进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？多元化是否会破坏公司现有的整体战略优势？在新业务领域公司能否成为优胜者？多元化能否为公司进一步发展打下基础？从理论以及实践的角度分析，绿叶公司在决定进行多元化经营时都应该格外谨慎，即使必须实施多元化战略也应走相关多元化经营的道路。

3.国际化经营战略

企业经营的国际化是指企业在利润和竞争机制的驱动下，经营活动跨越国界，参与国际分工以及资源配置国际化的过程。目前，中小企业在国际化经营中发挥着重要作用，并取得了巨大的成功。绿叶公司实施国际化经营战略，对于增强自身的竞争力是有利的。比如，避开原有市场的激烈竞争，在低竞争的市场中扩大销售收入和利润，帮助公司积累自己的无形资产，同时规范公司的管理。

六、结束语

    研究中小企业不同成长阶段的战略问题不仅要从企业自身的角度出发，同时还要考虑中小企业的外部环境。本文在总结前人研究的基础上，以长沙绿叶公司为例，剖析其不同成长阶段遇到的战略危机及其原因、危机应对策略，总结出中小企业在不同成长阶段可能遇到的战略危机主要有：初创期的人力资源管理危机，成长期的市场营销危机，成熟阶段的内部管理危机。在此基础上针对不同的管理危机提出不同的解决措施，促进企业进一步发展。

    中小企业的发展事关现在，影响未来，各国对中小企业的发展都给予足够的重视

和相关的政策、服务方面的支持，我国政府也应进一步加大扶持力度。作为中小企业，

在面临新经济所赋予的机遇和挑战面前，以战略的眼光规划企业的发展势在必行。愿我们国家多出几个海尔、联想这样的企业集团，为民族企业振兴作出应有的贡献。

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