符秀丽

                    （三亚理工职业学院  海南三亚  572000）

摘  要：本文基于我国零售业向O2O经营模式转型的分析，深入开展了苏宁云商O2O经营模式下的经营收入、成本组成及占比，归纳了其盈利模式及目标利润管理现状，最后分析了苏宁云商O2O盈利的潜在风险及对策，从而为我国其他传统零售企业开展O2O转型的盈利模式提供借鉴和参考。

关键词：传统零售业；电子商务；O2O转型；苏宁云商

Profit analysis of O2O mode transformation in retail industry -- Taking Su Ning's "Tesco" as an example

Fuxiuli

(Sanya University of science and technology, Career Academy, Hainan, Sanya 572000)

Abstract: in this paper the analysis of the transformation of business to the retail industry in China based on O2O model, carry out the Su Ningyun's O2O business model under the business income, cost composition and proportion, and sums up its profit model and target profit management situation, finally analyzes Su Ningyun's O2O earnings potential risks and countermeasures, so as to provide reference and the reference for our other traditional retail enterprises to carry out the transformation of O2O profit model.

Key words: traditional retail industry; electronic commerce; O2O transformation; Su ningyun

一、引言

近年来，伴随着移动互联网技术的发展以及个人智能手机的普及，以方便手机购物的O2O服务平台作为电子商务领域中一种先进的交易方式，以其不断革新的高科技手段不断冲击着传统零售业的传统交易方式。目前，O2O服务平台正在为越来越多的消费者提供更快捷、方便和优质的购物体验。

O2O服务平台的出现不仅使得零售市场的格局发生巨大变化，同时也潜移默化地改变着消费者的消费习惯。更多的消费者逐渐养成了在手机客户端通过图片和描述比较产品的分量、功能、质地等属性，选择出需要的商品，继而在手机客户端O2O服务平台上进行购买的习惯，通过第三方支付平台或O2O服务平台自有支付方式进行付款，就可以选择线下门店上门自提或在家里等待商品送货上门。正是O2O服务平台提供的这种快捷方便的服务，使得传统的“市场购买、现场付款、自行取货”的购物方式逐渐被取代。

越来越多的传统零售企业逐渐认识到O2O转型的重要性，苏宁利用自有线下门店，结合线上平台实现了全产品全渠道的线上、线下同价，率先打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道互相竞争的现状。零售巨头沃尔玛（中国）紧随其后推出了“速购”平台，提供顾客以使用沃尔玛“速购”手机移动客户端配合支付宝等第三方移动支付方式进行交易；京东与上万家便利店合作布局京东O2O小店；大润发超市推出飞牛网；华润万家也不甘落后地进入“e万家”平台内测阶段。一时间，711、中百、美宜佳等连锁超市也都尝试着进行O2O转型。

本文以苏宁易购2013年6月利用B2C平台“易购”结合线下门店进行O2O转型为例，与实际相结合，致力于研究传统零售业O2O转型过程中在选择不同的经营模式的情况下，收入、成本和利润的组成，探讨传统零售业可能发展的更多的盈利空间，并提出对加速O2O转型过程中风险防范的建议。本文的研究，对于积极开展O2O商业模式的传统零售企业在转型过程中正确计算成本和确认收入具有重要的借鉴意义，并促进传统零售业在O2O转型过程中实现盈利最大化。

二、零售业向O2O经营模式转型的分析——以苏宁云商为例

（一）传统零售业经营模式受到O2O转型的挑战

狭义的O2O（online to offline）是指旨在将线上的顾客带到线下的实体店铺中去消费，并提供方便快捷的在线支付，互联网充当线下交易的中介平台的一种经营模式。我国的O2O模式发展迅速，从一开始主要集中在团购网站与餐饮、住宿等生活服务类的促销活动，到目前渗透进各类销售行业。应当认识到，O2O的经营模式不是简单的单向过程，而是电子商务市场与实体店现场消费相结合，适合于各大连锁零售企业。零售企业通过O2O转型，实现将线下顾客引至线上完成销售、线下门店成为线上平台的入口资源和将线上顾客引至线下完成线下的消费。另外，O2O模式并不是严格要求顾客需要在线下进行消费，有时根据客户的需求可提供送货上门的服务，客户可以在线下门店进行退换货。

广义的O2O还包括offline to online的经营模式。顾客通过线下实体店体验后在线上商店选择好商品并通过线上交易来完成支付，在完成支付后选择线下自行提货或送货上门的服务。这种O2O经营模式适合于支持移动支付方式的实体门店。

目前各大连锁零售企业纷纷投入O2O经营模式的转型当中，推出了类似于苏宁云商“易购”、华润万家“e万家”、沃尔玛“速购”等O2O交易平台，成为零售企业中开展O2O转型的先行者。

（二）苏宁云商O2O的经营模式

继2013年2月苏宁电器改名为苏宁云商，6月8日苏宁云商正式宣布了线上、线下同价的定价策略。线上、线下同价是苏宁云商O2O转型全渠道融合的重要一步，标志着苏宁O2O经营模式的全面展开。该模式将不再简单区分线上和线下，而是全渠道融合、全资源共享和全成本核算，要义在于线上、线下整合成为一个统一的整体。消费者可以在苏宁云商“易购”平台上选购商品，然后选择在苏宁云商的线下门店进行体验、自提、退换货、售后等服务，此为Online to Offline。在未来几年的规划中，线下实体门店的定位将发生巨大转变，全面实现互联网化，从而解决实体店SKU的局限，实现虚拟出样，在线下也能购买到与线上相同的商品，此为Offline to Online。

综合而言，苏宁云商在O2O转型进程中，致力于完成以下工作：

（1）线上、线下同步丰富商品品类，加速线上、线下融合

苏宁云商通过后台信息系统整合实现库存信息共享，推进商品SKU线上、线下同品类同步销售，实现O2O的商品融合；通过供应链和价格策略优化，制定线上、线下两个销售渠道统一定价的定价策略，实现O2O的价格融合。通过线上、线下顾客需求的相互渗透，进一步丰富商品品类，全面上线包含家电类商品在内的全品类商品。通过SCS升级和数据开放，实现供应商自主管理商品运营、顾客运营，提升预测补货与自动分货能力从而深化供应协同；上线门店寻源系统，打通线上、线下库存，优化供应链规则，加快顾客响应速度。

（2）围绕顾客购物体验需求，完善升级融合体验

苏宁云商通过优化网络布局和店面结构，持续推进线下门店互联网化实现信息共享。在全国所有线下门店设置自提点，基本实现商品展示、快捷支付、物流配送的线上、线下融合，改进了顾客的消费体验。苏宁云商认识到，通过加强“易购”平台的营运能力能够较大程度地提高顾客消费体验，因此以顾客为导向，侧重于O2O平台的经营推广，组建专业的O2O平台移动端研发团队，促进APP手机客户端业务的快速发展。

（3）持续推进物流体系建设，提高物流配送效率

苏宁云商通过在全国各大城市建造物流配送中心和自动分拣仓库推进规模经济的发展；同时在物流体系建设方面从传统单一的大件配送转向融合大小件的综合性配送，结合仓储及商品的差异进一步优化物流配送流程提高物流配送效率，在互联网开放平台的推动下，积极引进社会第三方物流战略合作，提高“最后一公里”的配送效率。苏宁云商意识到物流体系的建设离不开高效的后台信息系统，先后在北京和硅谷成立了两个系统研发中心，加强对行业前沿技术的研究探索；同时，积极开展云计算、大数据的技术研究，成功融合线上、线下两套系统，实现订单、物流、价格的统一化，推动O2O转型的全渠道整合。

（4）全面引进互联网运营类人才，助力O2O转型管理

    由于目前国内外尚未有完全成熟的O2O转型案例，苏宁云商在O2O转型过程中需要不断地自我修正与完善，这就离不开诸如互联网运营、信息技术、物流管理专业知识人才，公司通过加大力度配合极具竞争力的薪酬激励体系，从各大渠道吸引社会成熟人才，同时启动针对应届生的核心管理干部储备计划，为公司长远的O2O转型过程奠定良好的人才基础。

三、苏宁云商O2O经营模式下的盈利分析

苏宁云商作为零售业O2O转型的领军企业，在2013年进入转型提速的深化阶段，利用线上“易购”平台和线下门店的全渠道全面融合实现资源的全面共享。2013年9月，苏宁云商首次启动开放O2O平台“易购”，伴随着近两年来各项工作的持续推进，公司电子商务转型路径也越来越清晰，布局正在不断修正和完善中。

（一）苏宁云商O2O的经营收入组成及占比

如表1所示，为2012年~2014年按性质分类的经营收入明细：

表1  2012~2014年苏宁云商经营收入（单位：千元）

其中，与苏宁云商O2O转型有关的收入有：

（1）“易购”平台线上商品销售收入

在家电零售市场外部复苏缓慢、家电消费激励政策退出的背景下，苏宁云商始终坚持践行云商发展模式，推行线上、线下同价策略，合理规避了线下线上渠道的价格竞争。公司保持了稳定的门店增长速度，企业经营总收入年平均增长率达到5.25%。根据2012年~2014年经营收入披露，2012年实现线上销售收入152.16亿元，占当期主营业务收入15.69%；2013年实现线上销售收入218.90亿元，同比增长43.86%，占当期主营业务收入21.06%；2014年实现线上销售收入256.91亿元，同比增长17.36%，占当期主营业务收入23.95%。对比线上销售收入增长率与总收入增长率及线上销售收入占主营业务收入比可见：“易购”平台在进行O2O转型过程中，通过线上商品销售收入的提升极大地拉升收入增长。

（2）“易购”平台的佣金收入、信息技术服务费收入

苏宁云商从2012年~2014年间实现了平台佣金收入、信息技术服务费收入等其他主营业务收入的从无到有。“易购”平台作为O2O全渠道环节的关键枢纽，在支撑线上交易完成的同时，发挥营销推广的作用，为供应商提供了额外的商品销售渠道。平台佣金收入被认为是一种平台进场费，是企业向上游供应商谋取的增值利润。同时，苏宁云商为O2O平台研发建设而建立的信息服务团队通过为供应商提供信息技术服务获得增值服务收入。2013年，实现平台佣金及信息技术服务收入0.32482亿元，占当期主营业务收入0.03%；2014年，实现平台佣金及信息技术服务收入2.18997亿元，同比增长366.34%，占当期主营业务收入0.20%。可见，“易购”平台的建设与开放为企业带来多元的增值收入。

（3）送货上门的物流配送服务收入

尽管O2O经营模式中的Offline指顾客在线下门店消费，但苏宁云商在进行O2O转型过程中为了提供顾客更好的消费体验，为不方便自提的顾客提供商品配送服务，使其成为O2O闭环整合的组成部分。“易购”平台的免费送货门槛为69元，由苏宁云商负责配送，运费为每笔交易5元，并对偏远地区加征配送费。因此，通过O2O平台选择送货上门的顾客越多，对物流配送收入的贡献越大。2012年，物流配送服务收入为0.00152亿元，占同期经营收入0.0002%；2013年，物流配送服务收入为0.28751亿元，同比增长18815.13%，占同期经营收入0.0273%；2014年，物流配送服务收入为0.79126亿元，同比增长175.21%，占同期经营收入0.0726%。可见，“易购”平台在逐年快速提升线上销售收入的同时，也增加了物流配送服务的增值收入。

（二）苏宁云商O2O的经营成本组成及占比

如表2所示，为2012年~2014年按性质分类的经营成本明细：

表2  2012~2014年苏宁云商经营成本明细（单位：千元）

其中，与苏宁云商O2O转型有关的成本有：

1.物流配送中心维护费用及仓储配送费

苏宁云商在进行O2O转型过程中注重物流配送中心的建设与维护，带来年折旧摊销费用的增加。另外，企业在信息技术研发方面逐年大额投入研发费用，用于加大线上、线下系统整合、开放平台、物流系统等开发上线工作，并为线下门店、售后及O2O经营管理提供信息技术支持。在苏宁云商进行O2O转型初期，大量投入研发成本，而2014年信息系统建设日趋成熟，后期投入逐渐减少。但作为其他费用的重要组成部分，年折旧摊销总额伴随着物流配送中心的不断扩建及完善而增加。将其他费用变动与运杂费进行对比，运杂费与仓储配送费直接相关。2012年，运杂费为6.53084亿元，占同期经营成本0.69%；2013年运杂费为10.60301亿元，占同期经营成本1.01%，同比增长0.32%；2014年运杂费为10.09482亿元，占同期经营成本0.92%，同比减少0.09%。这是因为苏宁云商通过2013年对物流配送中心的开发与建设及物流网络布局，结合信息后台系统加强供应链建设发挥全渠道优势，合理利用线下门店提高本地仓储出货率，有效控制配送费用降低运杂费。

2.线下门店运营成本

苏宁云商线下门店为顾客提供了自行提货服务，作为Offline成为O2O经营模式下不可缺少的部分。门店的运营成本包括人工工资、门店租赁费、装潢费和水电费。由于2012年~2014年发生的人工费用主要用于专业化人才储备与培养，这里仅对线下门店的非人工费用进行各财年对比研究。2012年，门店运营成本为59.12539亿元，占同期经营成本6.22%；2013年，门店运营成本为58.32070亿元，占同期经营成本5.56%，同比减少0.66%；2014年，门店运营成本为58.91740亿元，占同期经营成本5.37%，同比减少0.29%。线下门店运营成本近年来呈现下降趋势，这是因为苏宁云商在O2O转型过程中加快门店网络结构调整，加快关闭各地区存在的低效店面，加强新店开张管理，严格控制新店开张的投入产出，更注重于门店经营质量的提升。因此，在线下门店销售收入环比增长的背景下实现门店运营成本的降低。

3.广告宣传与促销费用

在“易购”平台开放前期，苏宁云商通过加大品牌推广力度提升苏宁云商电子商务的品牌形象。2012年，广告促销费为15.80373亿元，占同期经营成本1.66%；2013年，广告促销费为16.11995亿元，占同期经营成本1.54%，同比减少0.12%；2014年，广告促销费为20.65100亿元，占同期经营成本1.88%，同比增加0.34%。这是因为，苏宁云商需要将“易购”平台快速下沉零售市场，通过加大广告投放力度，提高消费者认识度，从而获取更多线上顾客资源，提高家电零售电子商务市场的市场份额。同时，公司进一步使用大数据手段，有效进行会员管理，开展精准营销，提高广告转化率，因此，广告促销费占经营成本比始终维持在合理水平。

4.O2O转型专业化人才培养成本

为支持苏宁云商尽快实现O2O转型，企业需要大力加强专业化人才招录与储备。2012年，人工费用为41.09741亿元，占同期经营成本4.32%；2013年，人工费用为45.95328亿元，占同期经营成本4.38%，同比增长0.06%；2014年，人工费用为57.62670亿元，占同期经营成本5.25%，同比增长0.87%。目前家电零售企业专业性人才的员工薪资待遇逐渐提升，且在O2O转型期极需要引入大量互联网零售、金融、苏宁互联等新业务的专业人才，因此为人工费用带来了较大程度的增长。这是一项超前的投入，为公司未来大力推进O2O转型奠定了良好的基础，也帮助公司进一步优化内部管理机制，强化员工能动性，提高人效水平。

（三）苏宁云商O2O的盈利模式及目标利润管理

如表3所示，在2012年~2014年的O2O转型初期，苏宁云商的经营利润率呈现负增长，且综合毛利率较2012年减幅较大：

表3  2012~2014年苏宁云商经营结果简表

单位：千元

自苏宁云商2012年准备并开展O2O转型以来，综合毛利率及营业利润率均处于较低水平。主要原因有：

1.近几年家电零售市场处于价格竞争激烈时期，各类产品的毛利率普遍走低。加之O2O经营模式下的互联网零售本身处于较低的毛利率水平，企业继续加大互联网销售业务拓展，线下向线上引流活动频繁，日益增长的线上销售收入占比，使毛利率逐渐降低。苏宁云商为了打通O2O全渠道的线上、线下价格壁垒，推行线上、线下同价，也导致线下销售毛利率水平的下降，虽然这种策略短期会影响公司的经营业绩，但却能打破传统零售格局，快速扩大线上用户规模和提升用户流量，创造未来长期盈利的捷径；

2.在O2O转型初期，苏宁云商进行全渠道各环节全面布局，在专业人才、物流配送、IT后台等环节投入大量资金进行前期建设。这些费用是公司基于长期战略发展所进行的必要的前期投入，后期在经营规模扩大、成本下降或能力提升等方面的作用将逐渐体现。

如表4，以2012年~2014年的存货周转天数变动为例：

表4  2012~2014年苏宁云商存货周转天数（单位：天）

2014年存货周转天数为62天，同比2013年减少了7.74天，这是因为公司经过2013年进一步优化供应链及完善物流布局后，带来整体存货规模的下降、存货周转率的提升。伴随着O2O转型的进一步深化，公司的其他资产运营指标也将会逐步改善。

作为选择全渠道整合进行O2O转型的苏宁云商而言，其盈利模式大致分为两个部分：

第一，在收入增成方面，以顾客为核心，培养顾客忠诚度及顾客粘性，通过反复消费和增值服务，形成经济规模化，利用长尾效应、差异化竞争等获取增值收益。公司通过普惠的销售模式，形成大量顾客基础及流量，在转型中加强顾客消费体验的提升，丰富商品品类促进商品高频次的购买和有效的顾客流量转化，提升收入增长空间；

第二，在成本控制方面，企业通过全渠道供应链优化加强对线下门店销售商品周转、物流配送监督等O2O闭环的各环节的控制，配合数据挖掘对顾客进行精准营销，合理降低全渠道成本，创造利润空间。

四、苏宁云商O2O盈利的潜在风险及对策

（一）渠道冲突，全渠道整合难度大

全渠道零售的战略重点在于各个渠道之间达到高度协同，而不是某一单一渠道的最优。在为顾客提供最佳的购物体验的同时，也能够帮助零售企业制定效率最高的资源配置方法，节约运营成本，创造更高盈利。虽然目前苏宁云商为了维系线上、线下渠道的渠道协同制定了线上、线下统一定价策略，但对于成本分配和利益分配方面仍没有出具具体的方案，阻碍了全面的全渠道O2O转型。在2012~2014财年的年报中，只对线上销售收入进行披露，未对线上销售的成本进行单独的核算和披露。距离苏宁云商O2O转型推出“易购”平台已过去两年之久，应当逐渐对线上、线下的收入、成本归集有了更清晰的计算，合理地分配线上、线下的收入和利润。在进行O2O转型的布局时，应当从全渠道角度出发，充分发挥好渠道的各部分协同作用，力求从整体上降低成本，提高收益。

（二）同质化严重，顾客粘性降低

目前在我国，零售业O2O转型模式相对简单，普遍存在O2O盈利模式相对不清晰，营销模式大同小异，体验式服务不到位，锁定低价路线缺乏竞争力等问题。缺乏创新是传统零售企业在O2O转型中的普遍问题，同样也发生在苏宁云商“易购”身上。纵观“易购”平台的设计，包括商品管理、经营模式、网点覆盖、订单执行、物流配送和支付方式等板块，基本上都是在借鉴美国、英国等发达国家零售业O2O转型的基础上，简单地进行修改以适应中国市场，并没有更多的创新。同样的，观察苏宁云商“易购”平台的竞争对手京东商城及国美电器的O2O转型后的用户消费及售后体验，发现与其相似度极高，这样的同质化严重地削弱了“易购”平台的竞争力，影响了顾客粘性的培养。苏宁云商应当从与竞争对手的差异点出发，重视顾客的消费体验差异化，通过加强对顾客需求的了解和管理培养顾客粘性。

（三）转型初期超前投入过多，提升企业经营风险

转型初期，苏宁云商的线下门店网络化与物流配送体系相对薄弱。因此在优化仓储物流的过程中，苏宁云商大量增加物流配送中心设施的配置，这使苏宁的投入成本剧增，大大抵消了线上交易成本降低的效果。物流体系的优化与升级作用于商品物流成本的作用在未来缓慢表现，但前期大量的投入会使苏宁云商O2O前期几年的经营压力剧增，从而提升企业的经营风险。应当认识到，线下门店作为供应链环节的重要组成部分，可在一定程度上减轻物流配送中心的仓储压力。苏宁云商应当合理优化线下门店的网络结构，发挥其商品仓储及中转作用，从而降低三四线城市对物流配送中心的需求，能够减少前期物流配送中心的开发与建造成本。

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